หากย้อนไปเมื่อครั้งหนึ่งที่ทาง IOD ได้เคยจัดอบรมหลักสูตร Director Leadership Certification Program (DLCP) ในรุ่นที่ 0 ที่ IOD เรียกว่าเป็นรุ่นบุกเบิกนั้น ในวันดังกล่าวได้มีกรรมการและผู้บริหารระดับสูงระดับแถวหน้าจากหลากหลายองค์กรมาร่วมอบรมและแลกเปลี่ยนประสบการณ์กัน มีโจทย์คำถามหนึ่งที่ทางวิทยากรได้ขอให้ผู้เข้าอบรมร่วมแลกเปลี่ยนความเห็นถึงประเด็น Disruption ที่องค์กรกำลังเผชิญอยู่ในขณะนี้ หลายท่านได้ร่วมแชร์ประสบการณ์ที่องค์กรของตนได้เผชิญมา แต่มีกรรมการท่านหนึ่งที่มาจากอุตสาหกรรมทางด้านการพัฒนาและการบริหารศูนย์การค้าและอสังหาริมทรัพย์ ที่ได้แชร์ประสบการณ์ที่ทำให้ได้รับแง่คิดบางอย่าง โดยท่านนั้นได้กล่าวว่า คู่แข่งหรือลักษณะธุรกิจที่มา Disrupt ธุรกิจศูนย์การค้าในปัจจุบัน หลายๆ คนมักจะมองว่าเป็นธุรกิจร้านค้าหรือการเข้ามามากขึ้นของช่องทางออนไลน์ที่ได้กลายมาเป็นทางเลือกให้กับลูกค้าในปัจจุบัน แต่ในความเป็นจริงแล้ว ธุรกิจศูนย์การค้าหรือห้างสรรพสินค้าถูกจัดตั้งขึ้นโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อเป็นแหล่งให้ลูกค้าหรือผู้คนได้มีโอกาสพบปะเจอกัน ได้เพลิดเพลินกับการใช้บริการและสินค้าที่หลากหลาย ตลอดจนความสะดวกสบายในรูปแบบต่างๆ มากกว่าการเป็นแหล่งเพื่อมาสำหรับการเลือกจับจ่ายใช้สอยแต่เพียงอย่างเดียว เพราะถึงอย่างไรก็ตาม มนุษย์ก็ยังต้องการสังคม ต้องการการพบปะเจอกัน และต้องการความเพลิดเพลินในการใช้เวลาเลือกดูสินค้าและบริการเพื่อให้ได้สิ่งที่ดีที่สุดมา จากจุดนี้ทำให้ทางบริษัทได้ลองกลับมาวิเคราะห์มากขึ้น ซึ่งทำให้บริษัทพบว่า คู่แข่งที่มา disrupt บริษัทน่าจะหมายรวมถึงแหล่งสถานที่อื่นที่ให้บริการกับลูกค้า หรือพูดง่ายๆ คือแย่งเวลาของลูกค้าที่จะมาใช้บริการหรือใช้เวลาที่ศูนย์การค้าไป โดยเฉพาะอย่างยิ่งในปัจจุบันนี้ที่มีสถานที่ให้บริการในรูปแบบที่หลากหลาย เช่น คาเฟ่ที่ให้บริการเครื่องดื่มและอาหาร สถานที่ให้บริการกิจกรรม Adventure ต่างๆ เป็นต้น ซึ่งจากการแชร์ประสบการณ์ของผู้เข้าอบรมท่านนี้ทำให้เห็นภาพว่า หากบริษัทมองแค่ว่าช่องทางออนไลน์คือสิ่งที่มา Disrupt ธุรกิจของบริษัทเท่านั้น สิ่งที่จะดำเนินการเพื่อตั้งรับกับความท้าทายที่เกิดขึ้นอาจเป็นความพยายามที่จะหาสินค้าที่มีความหลากหลายมากกว่าเพื่อมานำเสนอ การเสนอราคาหรือ Promotion ที่สามารถสู้กับร้านค้าออนไลน์ได้ ไปจนถึงการเพิ่มหรือพัฒนาช่องทางการให้บริการทางออนไลน์เองหรือการไปเป็น Partner กับบริษัทที่ให้บริการทางออนไลน์อื่นๆ เป็นต้น ซึ่งแผนการดำเนินการข้างต้นยังไม่สามารถจัดการกับประเด็นความท้าทายในเรื่องที่ศูนย์การค้าโดนแย่งเวลาของลูกค้าไปได้ นั่นหมายความว่า การวิเคราะห์ประเด็นความท้าทายหรือ Disruption ที่บริษัทเผชิญถือว่าเป็นเรื่องสำคัญที่จะต้องพิจารณาและไตร่ตรองให้รอบด้าน

ธุรกิจ Smartphone ถือว่าเป็นธุรกิจหนึ่งที่ไป disrupt หลากหลายธุรกิจด้วยกัน แม้ว่าธุรกิจเหล่านั้นจะไม่ใช่คู่แข่งหรือมีความเกี่ยวข้องโดยตรงกับ Smartphone ก็ตาม ทำให้บริษัทและผู้ผลิตหลายแห่งต้องหันมามองว่า Smartphone อาจจะกลายมาเป็น Disruptor คนสำคัญของธุรกิจตนเองก็เป็นได้ เพราะอย่างบริษัทที่ทำธุรกิจเครื่องเสียง เครื่องคิดเลข ไฟฉาย จนถึงกล้องถ่ายรูป ต่างก็ได้รับผลกระทบจากพัฒนาการของ Smartphone อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ดังนั้น เพื่อที่จะวิเคราะห์ประเด็นความท้าทาย หรือ Disruption ได้อย่างถูกต้องและครอบคลุมในวงที่กว้างมากขึ้น บริษัทจะต้องประเมินปัจจัยสภาพแวดล้อมหลายด้านประกอบกัน แต่ในที่นี้ ทาง IOD ของแนะนำสามปัจจัยหลักๆ ที่ต้องพิจารณาเป็นอย่างน้อย ประกอบด้วย 1) การวิเคราะห์ถึงสภาพตลาดและอุตสาหกรรม (Analyze the company's market and industry) ซึ่งในส่วนนี้จะช่วยให้บริษัทเห็นประเด็นความท้าทายหรือประเด็น Disruption ที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจหรือคู่แข่งโดยตรงก่อน 2) การประเมินทางด้านความก้าวหน้าของเทคโนโลยี (Assess technological advancements) ทั้งในส่วนที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจ และส่วนที่ไม่เกี่ยวข้องเพื่อประเมินความเป็นไปได้ที่จะมีสิ่งอื่นหรือวิวัฒนาการใดๆ เข้ามาทดแทนสินค้าและบริการของบริษัทได้ ผ่านนวัตกรรมและเทคโนโลยีต่างๆ และ 3) ประเมินพฤติกรรมของลูกค้าหรือผู้บริโภค (Evaluate customer behavior) เพื่อให้เห็นรูปแบบพฤติกรรมที่น่าจะกลายมาเป็นประเด็นความท้าทายขององค์กรได้ ซึ่งหากบริษัทมีการประเมินอย่างน้อย 3 ด้านนี้ ก็จะพอช่วยให้บริษัทรับมือกับประเด็นความท้าทายหรือ Disruption ได้ล่วงหน้ามากขึ้น

อย่างไรก็ตาม ในความเป็นจริงแล้ว การประเมินสภาพแวดล้อมเป็นเรื่องที่ทุกคนทราบกันดีว่าต้องทำ แต่ก็ไม่ใช่เรื่องง่ายที่เราจะสามารถประเมินได้อย่างถูกต้องและครอบคลุมไปครบทุกประเด็น ส่งผลให้ลักษณะการตั้งรับกับประเด็นความท้าทายหรือ Disruption ขององค์กรมีความแตกต่างกันไป ในบทความนี้ IOD ขอประมวลจากความเห็นของผู้เข้าอบรมที่ได้มาแลกเปลี่ยนประสบการณ์กันในห้องอบรม ถึงแนวทางและกลยุทธ์ในการรับมือกับประเด็นความท้าทายหรือ Disruption ที่เกิดขึ้น

1. Be the Disruptor - สร้างความท้าทายให้เกิดขึ้นเอง

กลยุทธ์นี้มักถูกใช้ในองค์กรที่ไม่ได้มองเรื่องประเด็นความท้าทายหรือ Disruption เป็นสำคัญ แต่จะมองถึงปัญหาหรือ Pain Points หรือช่องว่างทางโอกาส (Opportunity Gap) ที่ยังมีในโลกปัจจุบันเพื่อที่จะหาทางตอบโจทย์ดังกล่าว จนกลายเป็นองค์กรที่ไปสร้างท้าทายหรือ Disrupt ผู้อื่นแทน ลักษณะองค์กรที่ดำเนินแนวทางนี้มักเป็นองค์กรที่มีความคล่องตัว มีวัฒนธรรมที่มุ่งเน้นในการสร้างการเปลี่ยนแปลง มีการลงทุนทางด้านวิจัยและพัฒนาเป็นสำคัญ กล้าที่จะคิดและกล้าที่จะเสี่ยงลงมือทำ ซึ่งส่วนใหญ่ในปัจจุบันนี้มักจะพบในกลุ่มธุรกิจ Start-up เนื่องจากธุรกิจกลุ่มนี้จะมีลักษณะที่กล้าเสี่ยงได้ ไม่กลัวความล้มเหลว และพร้อมที่ล้มอยู่เสมอ แต่ตราบใดที่บริษัทเหล่านี้สามารถพัฒนาและสร้างการเปลี่ยนแปลงได้ ก็จะพยายามค้นหาสิ่งใหม่ๆ เข้ามาเพื่อตอบโจทย์เพิ่มเติมอยู่เสมอ ซึ่งหากจะต้องยกตัวอย่างบริษัทที่เห็นได้ชัด คงหนีไม่พ้น Apple หรือ Tesla เป็นต้น ที่ได้พยายามสร้างสิ่งใหม่ๆ เข้ามาทดแทนหรือตอบโจทย์ช่องว่างทางโอกาสที่ยังมีในโลกปัจจุบัน

ในหลายๆ ครั้ง เรามักจะพบว่าบริษัทยักษ์ใหญ่ไม่สามารถที่จะดำเนินการตามกลยุทธ์นี้ได้ทุกองค์กร แม้ว่าจะมีทรัพยากรที่เพียงพอ ทั้งนี้เป็นเพราะการขับเคลื่อนในแต่ละครั้งขององค์กรขนาดใหญ่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับองค์กรที่อยู่มานานแล้ว จะใช้เวลาที่ค่อนข้างนาน ขาดความคล่องตัว และในบางครั้งก็ยังติดกับดักกับความสำเร็จในอดีตของตนเองอยู่ ซึ่งสิ่งเหล่านี้ยากนักที่จะแก้ไขได้ อย่างไรก็ตาม ในปัจจุบัน มีแนวทางอื่นที่บริษัทขนาดใหญ่หลายแห่งมักจะทำกัน ภายใต้ข้อจำกัดที่เกิดขึ้น เพื่อให้เข้าข่ายที่จะสามารถดำเนินการตามกลยุทธ์นี้ได้ นั่นคือการเข้าไปลงทุนในธุรกิจ Start-up หรือเปิดบริษัทแยกเพื่อดำเนินการทางด้านนี้โดยเฉพาะ โดยการแยกองค์กรหรือการไปลงทุนในบริษัทอื่นจะทำให้เกิดความคล่องตัวมากขึ้น มีการบริหารจัดการที่ไม่ขึ้นต่อกัน ซึ่งต้องอาศัยลักษณะการดำเนินงานและวัฒนธรรมขององค์กรที่ต่างกันไป โดยในปัจจุบันนี้ เราจะเห็นว่ามีหลายบริษัทขนาดใหญ่ในไทยก็ได้ดำเนินการในลักษณะนี้เช่นเดียวกัน

2. Be Diverse – สร้างความหลากหลาย

องค์กรที่ใช้แนวทางนี้มักจะรู้ถึงประเด็นความท้าทายหรือ Disruption ขององค์กรในระดับที่แน่ชัด แต่ก็ไม่มีความมั่นใจในความสามารถที่จะไป Disrupt อุตสาหกรรมได้ จึงเลือกที่จะสร้างความหลากหลายให้เกิดขึ้น โดยใช้กลยุทธ์ Diversification เป็นสำคัญ โดยมีแนวคิดที่ว่า องค์กรควรมีการกระจายความเสี่ยงและมีความหลากหลายในการทำธุรกิจ เพราะหากธุรกิจใดธุรกิจหนึ่งถูก Disrupt ไป ก็ยังมีธุรกิจอื่นๆ ให้ดำเนินต่อไปได้ อีกทั้งยังช่วยพยุงให้สามารถดำเนินกิจการและมีโอกาสในการมองหาธุรกิจใหม่เพิ่มเติมไปด้วย จะเห็นว่าหลายองค์กรที่มีขนาดใหญ่มีการใช้วิธีนี้เป็นพื้นฐานส่วนใหญ่ โดยที่บางองค์กรก็มีการใช้วิธีนี้ร่วมกับวิธีแรกและวิธีที่ 3 ที่จะกล่าวต่อไปร่วมด้วย เพื่อให้สามารถตั้งรับกับประเด็นความท้าทายหรือ Disruption ได้มากขึ้น

3. Be Adaptive – สร้างการปรับตัวอยู่เสมอ

ธุรกิจบางอย่างอยู่ในอุตสาหกรรมที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว มองประเด็นความท้าทายหรือ Disruption ได้ไม่ชัดเจน ประกอบกับบริษัทไม่มีความสามารถในการเป็น Disruptor ด้วยบริษัทเอง ด้วยทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัด สิ่งที่ดีที่สุดที่สามารถทำได้และยังตามได้ทันกับกระแสความท้าทายและการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นคือ การพยายามปรับตัวเองให้ทันหรือเกาะติดกับกระแสที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็วและตลอดเวลา ลักษณะองค์กรที่จะใช้แนวทางกลยุทธ์แบบนี้จะต้องคอยติดตามกระแส และมีความคล่องตัวในการปรับตัวที่สูง เพราะถึงแม้จะไม่ใช่ผู้บุกเบิกหรือเป็นผู้สร้างการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น แต่ก็เป็นกลุ่มแรกๆ ที่สามารถตามทันและนำเสนอสินค้าและบริการได้ทันกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น

จากข้างต้น ถือเป็นแนวทางและกลยุทธ์ในการรับมือกับประเด็นความท้าทายหรือ Disruption ที่ประมวลมาจากประสบการณ์ของ IOD ผ่านการแลกเปลี่ยนความเห็นกันระหว่างผู้เข้าอบรม ซึ่งอาจจะมีวิธีอื่นๆ มากกว่านี้ได้ แต่จะเห็นว่าไม่มีการกล่าวถึงแนวทางหรือกลยุทธ์สร้างความเป็นใหญ่ (Be Big) เพราะการเป็นยักษ์ใหญ่ในโลกธุรกิจปัจจุบันนี้ไม่ได้ตอบโจทย์หรือการันตีเรื่องความอยู่รอดได้แล้ว หากไม่ได้ดำเนินการไปพร้อมๆ กับแนวทางกลยุทธ์ใดกลยุทธ์หนึ่งในสามแนวทางข้างต้น

ในอนาคต ความท้าทายและประเด็น Disruption จะยังมีให้เห็นอย่างต่อเนื่องอย่างแน่นอน สิ่งสำคัญคือคณะกรรมการและผู้นำองค์กรควรให้ความสำคัญ และหมั่นพิจารณาเรื่องนี้อยู่เป็นประจำ เพื่อที่จะรับมือกับสิ่งที่เกิดขึ้นได้ อย่าลืมว่าสภาพแวดล้อมในการดำเนินธุรกิจนั้นมีความซับซ้อนมากขึ้นเรื่อยๆ คู่แข่งจากที่เคยมาจากกลุ่มบริษัทในอุตสาหกรรมเดียวกัน ก็กลับกลายเป็นว่ามาจากทุกทิศทุกทาง ดังนั้นคณะกรรมการจึงมีความจำเป็นที่จะต้องทำงานร่วมกับฝ่ายจัดการอย่างใกล้ชิด เพื่อที่จะร่วมมือกันนำพาองค์กรให้เติบโตได้อย่างยั่งยืน 

ธนกร พรรัตนานุกูล
ผู้อำนวยการ
สถาบันกรรมการบริษัทไทย