การลาออกของ CEO : สิ่งที่คณะกรรมการต้องเผชิญในการวางแผนหาผู้สืบทอดตำแหน่ง CEO

ช่วงเวลาแห่งการบอกลา CEO จำนวนมากกำลังจะเริ่มต้นขึ้น

ในยุคที่ความแน่นอนคือความไม่แน่นอน ไม่ว่าจะเป็นในแง่ของสภาวะแวดล้อมทางสังคม การเมือง เศรษฐกิจ และสุขภาพ เป็นหนึ่งช่วงเวลาที่ไม่มั่นคงที่สุดเท่าที่โลกใบนี้เคยเผชิญ และอาจฟังดูประหลาดถ้าจะบอกกับพวกคุณว่า เราได้อยู่กันอย่างสงบก่อนความวุ่นวายครั้งใหญ่นี้จะบังเกิดขึ้น

แต่นั่นคือสิ่งที่เราทุกคนกำลังเผชิญหน้าอยู่ในขณะนี้ การบอกลา CEO และผู้บริหารระดับสูงกำลังจะเริ่มต้นขึ้น ในจำนวนที่มากเสียด้วย

เหตุผล? ก็เพราะว่ามันได้เริ่มขึ้นแล้วยังไงละ และการระบาดของไวรัสโควิด-19 ได้ทำการปั่นป่วนเศรษฐกิจและอุตสาหกรรมอย่างกะทันหัน ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทางด้านความเป็นผู้นำและมีความสำคัญอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ เพียงแต่จะเกิดขึ้นช้าหรือเร็วเท่านั้นเอง

เวทีพร้อมแล้ว

กว่า 25ปี ที่การเปลี่ยน CEO มีอัตราที่พุ่งสูงขึ้น เริ่มจากการแทรกแซงของยุคดิจิทัล และช่วงวิกฤต “Dot-Com” อัตราการเปลี่ยน CEO เพิ่มสูงขึ้นกว่า 50% ในช่วงปี 1995 – 2001 (อ้างอิงจากผลการศึกษาของ Booz Allen Hamilton) และยังคงเพิ่มสูงขึ้นตั้งแต่นั้นเรื่อยมา

Challenger, Gray & Christmas Inc. (บริษัทจัดหาคนในตำแหน่งระดับผู้บริหาร รายแรกของประเทศสหรัฐอเมริกา) เริ่มติดตามผลการลาออกของ CEO ตั้งแต่ปี 2003 และบพว่าอัตราการออกนั้นค่อย ๆ สูงขั้นอย่างต่อเนื่อง

อันที่จริง ปี 2019 เป็นปีที่อัตราการลาออกของ CEO พุ่งขึ้นสูงที่สุดเป็นประวัติกาล

ซึ่งปัจจัยนั้นไม่ใช่การเกษียณอายุของกลุ่ม Baby Boomers เท่านั้น แต่ไม่ว่าจดหมายแจ้งอย่างเป็นทางการของบริษัทจะเขียนว่าพวกเขาขอลาออกเองด้วยเหตุผลส่วนตัวต่าง ๆ นา ๆ ในความเป็นจริงแล้วจากผลสำรวจพบกว่า เกินกว่าครึ่งที่ CEO ถูกให้ออก (อ้างอิงจาก Exechange บริษัทที่ทำการติดตามการเปลี่ยนแปลงของตำแหน่งผู้บริหาร) และนั่นเป็นอัตราที่พุ่งสูงขึ้นอย่างเห็นได้ชัดเจนตั้งแต่ปี 2006 ช่วงเวลาที่หนึ่งในสามของ CEO ลาออกอย่างไม่ทันตั้งตัว

เมื่อปี 2020 เริ่มต้นขึ้น ในเดือนมกราคมเราเริ่มเห็นการจากไปของ CEO เป็นการเริ่มต้นปีได้อย่างหยุ่งเหยิงเลยทีเดียว ยิ่งไปกว่านั้น เมื่อเกิดสถานการณ์โรคระบาดและส่งผลกระทบรุนแรงทางเศรฐกิจ กลับกลายเป็นว่าอัตราการออกของ CEO ลดลงต่ำที่สุดในรอบทศวรรต แต่อย่างไรก็ตาม หากอดีตนั้นเปรียบเป็นอาหารจานหลัก นี่คงเป็นเพียงออเดิร์ฟเรียกน้ำย่อยเท่านั้น

เรากำลังขับเคลื่อนพร้อมกำลังพลมุ่งหน้าไปสู่หนทางใหม่ของธุรกิจ และนั่นรวมถึงกลุ่มผู้บริหารระดับสูง (C-suite) และผู้ที่เกี่ยวข้องทั้งหมด

โควิด-19 ได้เข้ามาเคลียร์เก้าอี้ผู้บริหาร

เหล่าคณะกรรมการที่ยังไม่ได้หา CEO ใหม่เข้ามาแทนที่ในช่วงวิกฤตนี้ คงกำลังรอให้สถานการณ์ต่าง ๆ เริ่มมั่นคงเสียก่อน ฉะนั้นเราจะเริ่มเห็นการวางแผนเรื่องการโยกย้ายของ CEO จนเป็นกระแสในช่วงต้นปี 2020 – ซึ่งจะเกิดขึ้นแน่ ๆ แค่เมื่อไรเท่านั้นเอง

แต่การโยกย้ายครั้งใหญ่นั้นจะเกิดขึ้นจากการปรับตัวทางด้านธุรกิจไปสู่สิ่งที่เรียกว่า “next normal” การเปลี่ยนแปลงรูปแบบการตลาดและธุรกิจกำลังเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว และแน่นอนว่าหลาย ๆ การเปลี่ยนแปลงนั้นอาจช้าเกินไปเสียด้วยซ้ำ อย่างไรก็ตาม รูปแบบธุรกิจใหม่นั้นจะโฟกัสด้านกลยุทธ์ ส่งเสริมความเรียบง่าย เทคโนโลยีดิจิทัล e-commerce และความรอบครอบทางด้านการเงิน เป็นต้น

แม้แต่ CEO ที่ประสบความสำเร็จที่สุดก็อาจต้องดิ้นรนเพื่อความอยู่รอดขององค์กรของพวกเขา ยิ่งไปกว่านั้นความหวังของ CEO กำลังจะเปลี่ยนแปลงไปเช่นกัน ผู้สืบทอดตำแหน่ง CEO ที่ดูเหมาะสมในช่วงเวลาที่พึ่งผ่านมาไม่นานนัก กลับกลายเป็นว่าขาดทักษะบางอย่างเพื่อการปรับปรุง เปลี่ยนแปลง หรือ กระตุ้นการทำงานให้กับองค์กรในปัจจุบัน และคงจะมีการอภัยให้ได้บ้างเล็กน้อยต่อผู้บริหารระดับสูงที่ยังคงยึดติดกับ ระบบความคิดแบบเดิม ๆ ในขณะที่คู่แข่งได้เริ่มสร้างนวัตกรรม ปรับโฟกัสเป้าหมายให้ชัดเจน และเร่งสร้างผลลัพธ์อย่างเต็มประสิทธิภาพ

อย่างไรก็ตาม ในช่วงเวลาแห่งความวุ่นวายก็ยังมีโอกาสรออยู่อีกมากมายสำหรับคนที่กล้าลุกขึ้นมานำทางธุรกิจให้ผ่านพ้นไปได้ พวกเขาจะแสวงหาหนทางด้วยตัวของเขาเองและองค์กรอื่น ๆ เพื่อสร้างภาพอนาคตใหม่ การเปลี่ยนแปลงที่ไม่เคยได้วางแผนไว้จะเกิดขึ้น เมื่อผู้บริหารระดับสูงได้ข้อสรุปของวงจรการเปลี่ยนแปลงนี้และกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงจะไม่สามารถมอบผลตอบแทนที่คุ้มค่าเวลาของพวกเขาได้อีกต่อไป จึงเป็นที่มาของคำถามที่ว่า “มันคุ้มค่าที่จะอยู่ต่อหรือไม่? หรือนี่คือเวลาที่จะเริ่มหางานใหม่? หรือจะเกษียณไปเลยดี?”

เมื่อเวลาแห่งการบอกลาของผู้บริหารมาถึง นักลงทุน คณะกรรมการบริหาร CEO CHRO และ คณะผู้บริหารทั้งหลายจะถามคำถามเป็นเสียงเดียวกันว่า “ใครจะเป็นผู้นำบริษัทของเราต่อไป?”

สิ่งที่องค์กรจะนำเสนอและการตอบคำถามนั้นอย่างไร จะเป็นการสร้างจุดยืนในการแข่งขัน ณ ช่วงแห่งเวลาประวัติศาสตร์นี้

บริบท (Context) คือกุญแจสู่ความสำเร็จ

จากประสบการณ์ของเรา บริบท หรือ Context เป็นเหตุผลอันดับหนึ่งที่สร้างความล้มเหลวให้แก่ CEO แต่ถึงกระนั้น CEO ส่วนใหญ่ได้รับตำแหน่งจากการเป็นผู้บริหารระดับสูงที่เป็นที่ยอมรับ ยกตัวอย่างเช่น Travis Kalanick, CEO ของ Uber ที่สามารถเปิดตัวและส่งเสริมให้บริษัทเติบโตได้ แต่ติดปัญหาในการสร้างองค์กรและวัฒนธรรมที่จำเป็นในการขยายบริษัทหลังจากที่ก่อตั้งแล้ว

นอกจากปัญหาภายในแล้ว เรื่องการเงินและเหตุการณ์บ้านเมืองก็ส่งผลต่อการเปลี่ยนแปลงภาพรวมของธุรกิจ เช่น ตัวจุดฉนวนการเปลี่ยนแปลงของ CEO อย่าง Enron fraud และ การยกระดับการกำกับดูแลกิจการ; เหตุการณ์ฟองสบู่แตก; เหตุการณ์ 9-11 และ การก่อการร้าย; การที่จีนและอินเดียเป็นมหาอำนาจของโลก; ภัยธรรมชาติ เช่น เฮอริเคน Katrina, Harvey และ คลื่นยักษ์สึนามิในประเทศญี่ปุ่น; สหภาพยุโรป vs Brexit เป็นต้น

สำหรับหลาย ๆ องค์กร เหตุการณ์เหล่านี้ทำให้เห็นความไม่พร้อมต่อการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจอย่างรวดเร็ว ในแต่ละสถานการณ์วิกฤติ เราจะพบว่ามีการปรับเปลี่ยนบริบทของกลยุทธ์ ซึ่งผู้บริหารจะถูกเลือกให้มาเป็นผู้นำ นอกจากนี้ยังทำให้ความเกี่ยวข้องของการสืบทอดตำแหน่งเป็นที่ยอมรับ เป็นเพราะว่าแผนการสืบทอดตำแหน่ง (ซึ่งอาจมีอยู่เดิม) ขึ้นอยู่กับทักษะความเป็นผู้นำที่เรามักรู้จักกันอยู่แล้ว น้อยมากที่จะบอกว่าเขาเหล่านั้นมีความยืดหยุ่นมากพอไหม ที่จะตอบสนองต่อการปฏิวัติในรูปแบบที่ท้าทายอย่างที่ไม่เคยมีมาก่อน

เหตุการณ์โรคระบาดของไวรัสโควิด-19 เป็นหนึ่งในการเปลี่ยนแปลงบริบทที่ส่งผลกระทบไปทั่วโลก และจะเผยให้เราได้เห็นถึงช่องโหว่ของบริษัทที่ไม่มีการวางแผนการสืบทอดตำแหน่ง

การขัดขวางการสืบทอดตำแหน่งที่คาดไม่ถึง

“ฉันเขียนแผนสืบทอดตำแหน่งของเราลงบนกระดาษทิชชู่ตอนนั่งดื่มกับประธาน”
— ข้อความจาก CEO ท่านนึง

เป็นที่น่าแปลกใจที่เรื่องนี้ไม่ใช่เรื่องแปลกอะไร โดยเฉพาะในบริษัทเอกชน อันที่จริง National Associates of Corporate Directors ได้รายงานไว้ว่า 20% ของบริษัทเอกชนนั้นไม่มีการวางแผนผู้สืบทอดตำแหน่งสำหรับ CEO ของพวกเขา และเกือบหนึ่งในสามของบริษัทเอกชนไม่มีเลย

เหตุผลคืออะไร คงเป็นเพราะคณะกรรมการและ CEO เลือกที่จะวางแผนผู้สืบทอดตำแหน่งกันเองและไม่มีพิธีรีตรองเท่าไรนัก นอกจากนั้นพวกเขาเองก็ถูกเลือกมากจากการตัดสินใจของผู้บริหาร พวกเขาเชื่อว่าพวกเขารู้ดีว่าอะไรเหมาะสมสำหรับธุรกิจ เวลาและทรัพยากรที่จำเป็นในการวางแผนผู้สืบทอดตำแหน่งอย่างเป็นทางการ อาจไม่จำเป็นเท่าความกังวลทางธุรกิจด้านอื่น ๆ ถ้าไม่ใช่เพราะการเพิ่มจำนวนหุ้นหรือความต้องการในการทำให้เกิดความโปร่งใส เราคงได้เห็นจำนวนบริษัทที่ไม่ได้วางแผนเรื่องนี้มากขึ้นกว่านี้แน่ แต่น่าแปลกที่ CEO จำนวนหนึ่งได้แบ่งปันเรื่องราวของวิธีที่พวกเขาต้องกระตุ้นและให้ความรู้แก่คณะกรรมการของพวกเขา เพื่อเตรียมพร้อมสำหรับการหาคนเข้ามาแทนที่ เพราะทุกอย่างกำลังดำเนินไปได้ดี คณะกรรมการเลยไม่ได้มองเรื่องนี้เป็นเรื่องสำคัญอะไร อ้างอิงจากข้อความของอดีต CEO ท่านหนึ่ง “ดูเหมือนว่าพวกเขาไม่ได้สนใจเรื่องการเกษียณของผมเลย!”

เป็นเรื่องที่เปราะบางอย่างน่าประหลาดใจที่คณะกรรมการส่วนใหญ่ให้ความสำคัญกับการลดความเสี่ยง ทำให้เกิดผลกระทบที่ตามมาอย่างใหญ่หลวง เมื่อจำนวน CEO ที่ออกไปมีจำนวนเพิ่มมากขึ้น บริษัทก็เหมือนถูกบังคับให้มองหาคนนอกองค์กรมาแทนที่โดนปริยาย และเมื่อถึงเวลาที่ต้องตัดสินใจ แม้องค์กรนั้นจะมี pool ผู้สืบทอดอยู่แล้วก็ตาม อาจต้องเจอกับความจริงที่ว่าผู้สมัครเหล่านั้นยังมีความพร้อมไม่เพียงพอในการสืบทอดตำแหน่ง CEO

ในความเป็นจริง ปี 2019 บริษัทกว่า 56% ใช้วิธีการหาผู้สืบทอดตำแหน่งจากคนนอกองค์กร ซึ่งเรียกได้ว่าเป็นการเพิ่มความเสี่ยงในกระบวนการที่ไม่มีความมั่นคงอยู่ก่อนแล้ว และส่งผลให้อัตราความล้มเหลวของการจ้าง CEO จากภายนอกองค์กรเพิ่มสูงขึ้น มากว่า CEO ที่เติบโตในองค์กร

ไม่ว่าบอร์ดจะคาดการณ์ความต้องการการสืบทอดตำแหน่งของ CEO หรือกำลังดิ้นรนเพื่อเติมเต็มบทบาทหลังจากการเดินทางที่ไม่คาดคิด มีเพียงไม่กี่คนเท่านั้นที่จะสามารถสร้างกระบวนการที่แข็งแกร่งมากพอในการเฟ้นหา CEO ที่เหมาะสม และผลที่ตามมาจากนั้นก็คือ การกลับไปใช้วิธีการแบบดั้งเดิมหรือแบบอัตนัยในการประเมิน CEO - วิธีการที่มักส่งผลให้เกิดการเลือกคนผิดนั่นเอง และถ้าให้ระบุอย่างชัดเจนมากยิ่งขึ้น นี่เป็นการทำให้องค์กรของพวกเขามีความเสี่ยงต่อการจากไปของ CEO ในอนาคต

ในบทความหน้า เรามาดูกันว่า 6 สิ่งที่คณะกรรมการมักเข้าใจผิดเกี่ยวกับการวางแผนผู้สืบทอดตำแหน่ง คืออะไร

Audrey Smith, Ph.D. เป็น Principal Partner ของธุรกิจเกี่ยวกับผู้บริหารของ DDI นักปฏิบัติที่มีประสบการณ์มานาน ผู้นำทางความคิด สถาปนิกของกระบวนการสืบทอดตำแหน่งผู้บริหารของ DDI เธอมีประสบการณ์มากกว่า 25 ปี ในการทำงานกับคณะกรรมการ CEOs และทีมบริหาร ที่มุ่งเน้นไปที่การสร้างประสิทธิภาพสูงสุด การแปรเปลี่ยนทางธุรกิจและการเติบโต เป็นที่รู้จักกันดีเกี่ยวกับการพัฒนาผู้นำในรูปแบบที่เป็นเอกลักษณ์เฉพาะเจาะจง และการใช้ข้อมูลเชิงลึกทางธุรกิจ นอกจากนี้ Audrey ยังเป็นนักเขียน และนักพูด ได้เขียนบทความและร่วมเขียนหนังสือมากมายเกี่ยวกับผลงานวิจัยในมิติต่าง ๆ ของการเป็นผู้นำ

Matt Paese, Ph.D., Senior Vice President, Succession Management & C-Suite Services จาก ดีดีไอ เขาและทีมงานของเขาได้ช่วย CEOs คณะกรรมการ และผู้บริหารระดับสูงมากมายในการส่งเสริมด้านความเป็นผู้นำเพื่อการเติบโตของธุรกิจ วัฒนธรรม และความสำเร็จส่วนบุคคล กว่า 25ปี กับประสบการณ์ในการทำงานร่วมกับผู้บริหารท่ามกลางความท้าทายทางธุรกิจใหม่ ๆ Matt ได้รวบรวมเรื่องราวมากมายเกี่ยวกับผู้บริหารระดับ C-Level ไม่ว่าจะเป็นความสำเร็จหรือปัจจัยที่ทำให้เกิดความล้มเหลว ข้อมูลเชิงลึกและผลงานวิจัยที่จะช่วยสร้างหนทางแห่งความสำเร็จให้แก่คณะกรรมการ CEOs และทีมผู้บริหารระดับสูง