6 สัญญาณของความผิดปกติในทีม C-Suite และวิธีการจัดการ (ตอนที่ 1)

CEO บอกเราว่างานที่ยากที่สุดอย่างหนึ่งของพวกเขา คือ การประเมินและพัฒนาทีม C-suite และหากมองย้อนกลับไป ความรู้สึกน่าเสียดายที่สุดของพวกเขา คือ การรอนานเกินไปจนมันสายไปเสียแล้ว

“สิ่งที่ไม่มีใครบอกคุณก่อนที่คุณจะมาเป็น CEO คือ ความยากของการจัดการกับทีม C-suite คุณมีกลุ่มคนที่น่าประทับใจเพียบพร้อมด้วยความสำเร็จมากมาย แต่การที่จะทำให้พวกเขาทำงานร่วมกันและแบ่งปันความรับผิดชอบได้อย่างแท้จริงนั้น ช่างเป็นเรื่องยากอย่างไม่น่าเชื่อ”

หนึ่งในลูกค้าที่เป็น CEO ของเรา ได้แบ่งปันเรื่องราวนี้ให้เราฟังเกี่ยวกับประสิทธิภาพทีมของเขา ในขณะเดียวกัน เราได้แชร์ผลข้อมูลใหม่ ๆ บางส่วนจาก DDI’s Global Leadership Forecast - CEO Leadership Report ซึ่งแสดงให้เห็นว่า CEO มากมายสูญเสียความเชื่อมั่นในทีม C-suite ของพวกเขา

ข้อมูลนั้นได้จุดประกายบางสิ่งในตัว CEO ท่านนี้ งานส่วนใหญ่ของเราที่ทำร่วมกันนั้นมีจุดมุ่งหมายเพื่อจัดการกับความท้าทายในการเป็นผู้นำทีม C-suite ทันใดนั้น CEO ได้ถามกลับมาว่า ทำไม คนเก่ง ๆ เหล่านี้ เมื่อรวมตัวกันแล้วถึงไม่สามารถทำงานร่วมกันเป็นทีมได้

นี่เป็นหัวข้อที่เราเริ่มได้ยินบ่อยครั้งมากขึ้นในฐานะโค้ชผู้บริหารของ DDI และเราได้เริ่มทำการตรวจสอบเพิ่มเติมเมื่อเร็ว ๆ นี้ ว่าอะไรคือสาเหตุที่ฉุดรั้งทีม C-suite ไว้ อะไรคือสัญญาณเริ่มต้นของความผิดปกติเหล่านั้น และ CEO สามารถทำอะไรได้บ้างเพื่อจัดการกับความท้าทายเหล่านั้น ก่อนที่ทุกอย่างจะสายเกินไป

CEO คิดอย่างไรกับทีม C-Suite ของพวกเขา

ขณะที่เรากำลังสรุปประเด็นสำคัญกับ CEO และทีม C-suite ของพวกเขา ข้อมูลต่อไปนี้ คือ สิ่งที่พวกเขาได้บอกกับเรา:

·       เป็นเรื่องที่ยากมาก ๆ ในการทำความเข้าใจทีมได้อย่างรวดเร็ว CEO ท่านหนึ่งได้แชร์กับเราว่า การประเมินจุดแข็งของทีมอาวุโสเป็นหนึ่งในงานที่ยากและคลุมเครือที่สุดของเขา เป็นเรื่องที่ต้องใช้เวลา และเป็นเรื่องง่ายที่จะประเมินค่าจุดแข็งนั้นไว้สูงเกินไปก่อนที่จะมีโอกาสในการแสดงศัยภาพให้เห็น ว่าทีมได้เปลี่ยนลำดับความสำคัญไปสู่การดำเนินการ (หรือไม่) มุมมองที่ CEO ท่านนี้ มีต่อความแข็งแกร่งของทีมของท่านนั้นได้เปลี่ยนไป “เกือบ 180 องศา” ในปีแรก และต่อมา CEO ท่านนี้ได้รับการว่าจ้างจากภายในองค์กร

·       วางแผน “ฮันนีมูน” ให้จบ CEO อีกท่านหนึ่งบรรยายถึง “ช่วงฮันนีมูน” และที่สำคัญกว่านั้น คือ หลังจากช่วงเวลานั้นที่เขาได้เข้าใจอย่างท่องแท้ถึงทีมที่ทำงานให้เขา CEO ท่านนี้ได้รับการว่าจ้างจากภายนอกองค์กร เขาคิดว่าเขาอ่านความสามารถของทีมได้เป็นอย่างดีแล้ว แต่ หกเดือนผ่านไป เขามารู้ทีหลังว่า เขาประเมินทีมของเขาไว้สูงเกินไป ช่วงเริ่มงานแรก ๆ เขาคาดว่าจะเปลี่ยนสมาชิกในทีมเพียงหนึ่งถึงสองคนเท่านั้น แต่เมื่อเข้าสู่ปีที่สาม เขาได้ย้ายหรือเปลี่ยนสมาชิกในทีมทุกคน

·       ยิ่งสมาชิกในทีมแข็งแกร่งมากเท่าไหร่ การทำงานร่วมกันยิ่งมากขึ้นเท่านั้น CEO ท่านที่สามได้กล่าวไว้ว่า “ผมมีกลุ่มผู้นำที่ดีที่สุดในแวดวงนี้ เพียงแต่ถ้าผมสามารถทำให้พวกเขาทำงานร่วมกันได้” ผู้บริหารส่วนใหญ่ใน C-suite มีสิ่งสำคัญอย่างหนึ่งที่เหมือนกันจากอดีตของพวกเขา นั่นคือ ความสำเร็จ บ่อยครั้งที่ความสำเร็จส่วนบุคคลของพวกเขาทำให้พวกเขาสร้างความเชื่อที่หนักแน่นและนิสัยที่ยากต่อการเปลี่ยนแปลง แต่ใน C-suite แนวความคิดอุปาทานเหล่านี้มักจะต้องถูกพักไว้เสียก่อน เพื่อให้สามารถรับผิดชอบและมอบหมายงานในลักษณะที่ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงและความคืบหน้าได้ทั่วทั้งองค์กร ผู้บริหารระดับสูงใน C-suite หลายท่านไม่ได้คาดหวังว่าจะต้องร่วมมือและปรับตัวให้มากที่สุดเท่าที่จำเป็น และมี CEO เพียงไม่กี่คนเท่านั้น ที่มีทักษะในการส่งเสริมและนำทีมซุปเปอร์สตาร์เหล่านี้ไปสู่ทิศทางที่เป็นอันหนึ่งอันเดียวกันได้

·       ไม่มีทีมใดที่จะสามารถคงประสิทธิภาพได้ในระยะยาวหากไม่เคยเกือบพังเลยสักครั้ง CEO ท่านที่สี่ ซึ่งใกล้จะถึงวาระเกษียณอายุแล้ว ได้กล่าวถึงการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจครั้งสำคัญที่องค์กรของเขาได้เผชิญ ปฏิกิริยาของเขานั้นเรียบง่ายมาก เขารู้สึกว่าห้าปีเป็นเวลานาน และทีมส่วนใหญ่ไม่สามารถคงประสิทธิภาพได้นานขนาดนั้นหากพวกเขาไม่ได้มีการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญ (และส่วนใหญ่ไม่เป็นเช่นนั้น เขากล่าวเสริม) ในบางครั้ง CEO จำเป็นต้องเริ่มต้นสตาร์ทโดยการสร้างการเปลี่ยนแปลงที่ทำให้ผู้นำต้องตกใจและตื่นตัวกับวิธีการใหม่ ๆ ในการสร้างโมเมนตัมและการดำเนินการต่อไป

ความเข้าใจที่เหมือนกันอย่างหนึ่งในกลุ่ม CEO คือ การสร้างจุดแข็งของทีมอย่างถูกต้องควรเป็นสิ่งที่ให้ความสำคัญสูงสุดตั้งแต่วันแรก ช่วงเวลาที่ทีมเริ่มเสื่อมสลายถือว่าคุณ สูญเสียประสิทธิภาพทันทีในฐานะ CEO

ในบางกรณี ปัญหานั้นเกิดจากบุคคลที่มีไม่มีประสิทธิภาพ ซึ่งวิธีแก้ไขจะตรงไปตรงมามากกว่า แต่บ่อยครั้งที่การเปลี่ยนแปลงเพียงเล็กน้อยของทีมที่บกพร่อง จะกลายเป็นต้นตอสำคัญต่อปัญหาด้านประสิทธิภาพของทีม ปัญหานี้ไม่ได้ร้ายแรงไปสู่สาธราณะแต่อย่างใด (ถ้าจะให้เป็นก็สามารถทำได้แน่นอน) แต่บ่อยครั้งที่เมื่อทีมเริ่มตกอยู่ในภาวะผิดปกติ มันมักจะมาพร้อมกับสัญญานที่สามารถสังเกตุเห็นได้

6 สัญญาณของความผิดปกติในทีม C-suite

เมื่อเราพูดคุยกับ CEO และ CHRO เราพบสัญญาณที่พบได้ทั่วไป 6 ประการ ที่มักบ่งบอกถึงความท้าทายที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นเกี่ยวกับประสิทธิภาพของทีม C-suite:

1. การลาออกที่ไม่มีใครคาดคิด

ในขณะที่การลาออกครั้งยิ่งใหญ่มาเยือนกลุ่ม C-suite เราพบว่ามีความปั่นป่วนมากกว่าปกติ แม้ว่าการหมุนเวียนพนักงานจำนวนเล็กน้อยจะช่วยทำให้เกิดแนวคิดหรือไอเดียใหม่ ๆ แต่ C-suite บางท่านกลับเห็นการหมุนเวียนพนักงานมากเสียจนส่งผลกระทบต่อความไว้วางใจและความต่อเนื่องภายในทีม สิ่งนี้ส่งผลกระทบอย่างมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อไม่มีใครเคยคาดคิดถึงมันมาก่อน

2. มุ่งเน้นการทำงานแบบไซโล

C-suite จำนวนมากทำงานแบบ กลุ่มบุคคลที่มุ่งเน้นไปที่เป้าหมายของตนเอง มากกว่าเป็นทีมที่มีเป้าหมายและความรับผิดชอบร่วมกัน พวกเขามุ่งมั่นที่จะบรรลุตัวชี้วัดโดยไม่ได้คำนึงถึงสิ่งที่จะเกิดขึ้นนอกส่วนงานของพวกเขาในองค์กร แม้ว่าผลงานของแต่ละคนจะสูงและโดดเด่น แต่ CEO กลับประสบปัญหาในการขับเคลื่อนทีละเล็กทีละน้อยเพื่อรักษาประสิทธิภาพโดยรวมของทั้งองค์กร

3. ประสิทธิภาพการทำงานที่ซบเซา

เราได้ยินจาก CEO หลายท่าน ไม่ใช่ว่าทีมของพวกเขาไม่มีประสิทธิภาพแต่พวกเขาไม่มีโมเมนตัมสำหรับสร้างสรรค์นวัตกรรมและการเปลี่ยนแปลง สิ่งนี้สามารถเกิดขึ้นได้จากหลายสาเหตุปัจจัย เช่น ความเหนื่อยล้า ทีมผู้บริหารส่วนใหญ่ใกล้จะเกษียณอายุ ยึดติดอยู่กับวิธีการเดิม ๆ ในการทำสิ่งต่าง ๆ เป็นต้น ซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นของความล้าหลัง

4. ความไว้วางใจที่อ่อนแอ

เราเคยเห็นสิ่งนี้เกิดขึ้นหลายครั้งใน C-suites (โดยปกติมีแต่ตำแหน่งสูงสุด) มีคนเพียงไม่กี่คนเป็นคนพูดทั้งหมด ไม่มีใครไม่เห็นด้วยกับพวกเขา แต่เมื่อทุกคนก้าวออกจากห้องไป ไม่มีใครเช่นกัน ที่เห็นด้วยกับพวกเขาจริง ๆ พวกเขาไม่ไว้วางใจซึ่งกันและกันมากพอที่จะแบ่งปันความคิดเห็น ความกังวล หรือแนวคิดอย่างตรงไปตรงมา พวกเขากลัวว่าคนอื่นจะมีปฏิกิริยาโต้ตอบกลับมาอย่างไร เป็นผลให้เกิดความล้าช้าและไม่เกิดความคืบหน้าตามมา

5. คนใหม่เทียบกับคนเก่า

เพื่อให้สอดคล้องกับการหมุนเวียนพนักงานอย่างรวดเร็ว ที่เราเห็น C-suite จำนวนมากกำลังประสบกับปัญหาเมื่อสมาชิกใหม่ต้องมาปะทะกับผู้บริหารที่ดำรงตำแหน่งมาอย่างยาวนาน ผู้บริหารใหม่มักกระตือรือร้นที่จะพิสูจน์คุณค่าของตนเองและทำการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ในขณะเดียวกัน สมาชิกที่มีประสบการณ์ใน C-suite อาจรู้สึกว่าการเปลี่ยนแปลงที่เสนอมาใหม่นั้นเป็นการวิพากษ์วิจารณ์ความเป็นผู้นำของพวกเขาโดยตรง และอาจไม่เคารพผู้บริหารที่เพิ่งได้รับการเลื่อนตำแหน่งหรือที่เพิ่งเข้ามาใหม่ ต่อธุรกิจและอุตสาหกรรม ความตึงเครียดเหล่านี้สามารถนำไปสู่มุมมองและลำดับความสำคัญที่แตกต่างกันอย่างมากเกี่ยวกับวิสัยทัศน์และทิศทางขององค์กร

6. ตัดการเชื่อมต่อทางไกล

เช่นเดียวกับคนอื่น ๆ C-suite จำนวนมากรู้สึกเครียดกับการทำงานระยะไกลระหว่างทีมของพวกเขา ในขณะที่ผู้บริหารบางองค์กร (โดยเฉพาะองค์กรข้ามชาติ) ที่คุ้นเคยกับการทำงานร่วมกันจากระยะไกลเป็นอย่างดี แต่ผู้บริหารท่านอื่น ๆ กลับพึ่งพาการปฏิสัมพันธ์กันแบบเห็นหน้าเพื่อสร้างเสริมความสัมพันธ์ เนื่องจากจำนวนองค์กรที่ต้องการให้ผู้บริหารมีสำนักงานใหญ่ในสถานที่เดียวนั้นเริ่มลดน้อยลง C-suite บางท่านจึงรู้สึกขาดการเชื่อมต่อเป็นอย่างมาก

มาถึงตรงนี้ เราได้ทราบถึงสัญญานทั้ง 6 ประการของความผิดปกติในทีม C-suite กันไปแล้ว ในบทความฉบับถัดไป เราจะมาดูวิธีการจัดการกับ 6 สัญญาณของความผิดปกติในทีม C-suite กันครับ

เรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับวิธีสร้างทีม C-suite ที่แข็งแกร่งผ่าน Webinar ของเราในหัวข้อ Your 3-Year Plan: Developing Your C-Suite Team

DDI's Executive Services เป็นผู้เชี่ยวชาญที่ให้บริการด้านการสืบทอดตำแหน่ง การโค้ช และการประเมิน ที่ช่วยให้ผู้นำประสบความสำเร็จตั้งแต่การเข้าสู่บทบาทผู้บริหารครั้งแรกไปจนถึงห้องประชุมคณะกรรมการ ชุดบริการของเราได้รับการออกแบบมาเป็นพิเศษเพื่อจัดการความเสี่ยงที่ด้านบนสุดขององค์กร ผู้เชี่ยวชาญของเรามีประสบการณ์อย่างลึกซึ้งในการทำงานร่วมกับคณะกรรมการ CEO และทีมผู้บริหารเพื่อสร้างแผนการสืบทอดตำแหน่งที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูล ที่ DDI ที่ปรึกษาผู้บริหารของเรามีประสบการณ์หลายทศวรรษในการช่วยเหลือผู้นำให้ก้าวกระโดดไปสู่บทบาทระดับสูงได้สำเร็จ เราอยู่เคียงข้างผู้นำและช่วยให้พวกเขาประสบความสำเร็จทั้งในฐานะบุคคลและทีม

บริการต่าง ๆ ได้แก่ CEO, C-Suite และ การสืบทอดตำแหน่งผู้บริหาร คณะกรรมการ การโค้ชและการพัฒนาผู้บริหาร การคัดเลือกและประเมินผู้บริหาร และประสิทธิภาพของทีมผู้บริหาร