Reform Priorities in Boardroom: What Are Key Focus Areas for Boards in 2021

เข้าสู่ปี 2564 ที่ถือว่าเป็นปีที่หลายองค์กรยังคงต้องเผชิญกับภาวะความไม่แน่นอนที่ยังคงเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง หลายแห่งได้มีการปรับตัวทั้งในเชิงกลยุทธ์และเชิงปฏิบัติการเพื่อรองรับเหตุการณ์เหล่านี้ไว้ เพื่อให้แน่ใจว่าองค์กรจะยังสามารถอยู่รอดได้ ตลอดจนผู้มีส่วนได้เสียทุกฝ่ายขององค์กรต่างได้รับผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นน้อยที่สุด

ภาระอันหนักหน่วงนี้คงหนีไม่พ้นว่าต้องเป็นหน้าที่ของคณะกรรมการบริษัทและฝ่ายจัดการที่จะต้องร่วมกันคิดและหาแนวทางในการนำพาองค์กรให้เติบโตต่อไปได้ ทำให้การทำงานของคณะกรรมการบริษัททุกวันนี้มีการเปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก รวมถึงเรื่องที่คณะกรรมการจะต้องให้ความสำคัญก็ต้องปรับเปลี่ยนไปตามสถานการณ์ที่เกิดขึ้นเช่นเดียวกัน จากการประเมินของทาง IOD ตลอดปี 2563 ที่ผ่านมา ตลอดจนการพิจารณาถึงแนวโน้มต่างๆ ที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต ทาง IOD เล็งเห็นว่า 5 เรื่องที่คณะกรรมการควรจะต้องให้ความสำคัญและ/หรือกำกับดูแลร่วมกับฝ่ายจัดการโดยเฉพาะอย่างยิ่งในปี 2564 มีดังนี้

1. มุ่งกำกับดูแลแนวทางการจัดการกับสถานการณ์แพร่ระบาดของโควิด-19 และผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นกับองค์กร (Greater focus on management’s responses to COVID-19 and significant impacts on the business)

คงไม่อาจปฏิเสธได้ว่าในปี 2564 นี้ คณะกรรมการยังคงต้องเกาะติดกับสถานการณ์การแพร่ระบาดที่เกิดขึ้นและกำกับดูแลฝ่ายจัดการอย่างใกล้ชิดในเรื่องนี้ โดยคณะกรรมการจะต้องพิจารณาทั้งในเชิงความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นว่าองค์กรควรมีแนวทางการจัดการอย่างไร ไม่ว่าจะเป็นแนวทางการลงทุนหรือการชะลอการลงทุน แนวทางการจัดการและรักษาความสัมพันธ์กับคู่ค้าและลูกค้า แนวทางการดูแลความปลอดภัยของพนักงาน ตลอดจนสถานการณ์ทางการเงินของบริษัทที่พร้อมจะรองรับความเสี่ยงเหล่านี้ ในขณะเดียวกัน คณะกรรมการเองก็จำเป็นที่จะต้องช่วยคิดและกระตุ้นให้ฝ่ายจัดการมองหาโอกาสที่อาจเกิดขึ้นในช่วงภาวะคับขันเช่นเดียวกัน เช่น การนำเอาเทคโนโลยีมาปรับใช้โดยมองไปถึงผลประโยชน์ที่อาจเกิดขึ้นในระยะยาวต่อองค์กร ความเป็นไปได้ในการปรับรูปแบบการดำเนินธุรกิจโดยใช้เทคโนโลยี ดิจิทัล (Digital Transformation) ตลอดจนการมองหาช่องทางในการทำธุรกิจใหม่ๆ เพื่อเสริมความแข็งแกร่งให้กับองค์กร

โดยสรุปแล้ว การที่จะนำพาองค์กรให้ผ่านพ้นความไม่แน่นอนไปได้ คณะกรรมการไม่เพียงแต่จะต้องให้ความสำคัญในเชิงปฏิบัติการ เช่น ภาวะสภาพคล่อง การจัดการกับพนักงานทั้งในเรื่องความปลอดภัยและ ขวัญกำลังใจ แต่จะต้องมองในเชิงกลยุทธ์และภาพรวมขององค์กรด้วย ไม่ว่าจะเป็นทิศทางองค์กร ภาพรวมความเสี่ยง และความมั่นคงในระยะยาว

2. ให้ความสำคัญกับแนวปฏิบัติด้านการกำกับดูแลความยั่งยืน การพิจารณาวัตถุประสงค์ และทิศทางของบริษัท (Greater attention to sustainability governance practices, purpose, and direction of the company)

ในความเป็นจริงแล้ว สถานการณ์การแพร่ระบาดของโควิด-19 นั้นถือว่าเป็นเพียงแค่ตัวกระตุ้นให้คณะกรรมการและฝ่ายจัดการต้องร่วมกันพิจารณาถึงแนวทางการกำกับดูแลความยั่งยืนขององค์กร และมีการทบทวนวัตถุประสงค์และทิศทางของบริษัทอย่างจริงจังเท่านั้น เพราะจากเหตุการณ์ครั้งนี้ ผลกระทบที่เกิดขึ้นต่อผู้มีส่วนได้เสียมีให้เห็นอย่างชัดเจน ตลอดจนหลายบริษัทเองที่เคยมีผลประกอบการที่ดีและเติบโต ต่างต้องประสบภาวะขาดทุนหรือถึงขนาดล้มหายตายจากไปก็มี นั่นเป็นการส่งสัญญาณว่า คณะกรรมการและฝ่ายจัดการไม่ควรนิ่งนอนใจในการพิจารณาแนวทางการกำกับดูแลความยั่งยืน รวมถึงการทบทวนวัตถุประสงค์และทิศทางของบริษัท โดยควรมีการพิจารณาเรื่องนี้เป็นประจำทุกปี และไม่ต้องรอให้มีเหตุการณ์ที่ไม่คาดฝันเกิดขึ้นก่อน

การกำกับดูแลเรื่องความยั่งยืนและการประเมินทบทวนทิศทางองค์กรนั้นถือเป็นเรื่องเดียวกัน โดยคณะกรรมการจะต้องพิจารณาและระบุประเด็นความยั่งยืนและประเด็นทางด้าน Disruption หรือปัจจัยภายนอกที่อาจมีผลกระทบต่อการดำเนินธุรกิจ เพื่อนำมาทบทวนว่าองค์กรยังสามารถบริหารจัดการประเด็นเหล่านั้นได้หรือไหม และการบริหารจัดการนั้นควรเป็นการจัดการในระดับใด เช่น ระดับปฏิบัติการที่เปลี่ยนแปลงเฉพาะลักษณะและรูปแบบการดำเนินงาน ระดับกลยุทธ์ที่เปลี่ยนแปลงแนวทางหรือเพิ่มเติมจากที่เคยมี หรือระดับวัตถุประสงค์หรือทิศทางขององค์กรที่ต้องคิดใหม่และทำใหม่ทั้งหมด การตัดสินใจเหล่านี้จึงอยู่ที่ผู้นำองค์กรอย่างคณะกรรมการที่ต้องร่วมพิจารณากับฝ่ายจัดการ โดยอาศัยข้อมูลที่มีทั้งหมดมาพิจารณา ทั้งข้อมูลที่มาจากฝ่ายจัดการที่ใกล้ชิดกับการดำเนินธุรกิจ ตลอดจนข้อมูลจากผู้มีส่วนได้เสียที่สำคัญขององค์กร

3. พิจารณาองค์ประกอบและความหลากหลายของคณะกรรมการและการทำงานของคณะกรรมการใน Boardroom (Refocus on board diversity and the richness of boardroom dialogues and debate)

ประเด็นความหลากหลายในคณะกรรมการเป็นเรื่องที่กล่าวขานกันมานานถึงความสำคัญ แต่ก็มักเป็นเรื่องที่ถูกมองข้ามได้ง่ายในภาวะสถานการณ์ที่ยังปกติอยู่ ซึ่งที่ผ่านมาจะเห็นได้ว่าหลายองค์กรมักมีการพิจารณาเรื่องนี้อย่างจริงจังในภาวะที่องค์กรต้องการผู้นำที่มาช่วยชี้แนะในเรื่องที่องค์กรกำลังเผชิญ แต่น้อยนักที่จะมีการพิจารณาอย่างจริงจังในสภาวะการณ์ปกติ ซึ่งมักจะเป็นการเลือกคนใกล้ตัว คุ้นเคย หรือเลือกคนที่มีทักษะมาทดแทนกรรมการคนเก่าที่ได้ออกจากตำแหน่งไป

จากสถานการณ์การแพร่ระบาดคงสะท้อนให้เห็นแล้วว่าองค์ประกอบของคณะกรรมการนั้นมีความสำคัญ เพราะกลุ่มคนเหล่านี้จะเป็นกลุ่มที่ต้องทำหน้าที่พิจารณาและตัดสินใจในเรื่องสำคัญๆ ขององค์กร รวมถึงต้องช่วยมองทิศทางในระยะยาวให้กับองค์กร ดังนั้น ไม่ว่าสถานการณ์จะเป็นอย่างไร เรื่ององค์ประกอบของคณะกรรมการควรเป็นเรื่องที่ต้องมีการพิจารณาเป็นประจำทุกปี โดยต้องนำเอาทิศทางและกลยุทธ์องค์กรมาเป็นปัจจัยหลักในการสรรหาและคัดเลือกกรรมการ และยังต้องมองไปถึงแนวโน้มและกระแสทางธุรกิจที่อาจเกิดขึ้นในอนาคตมาร่วมพิจารณาด้วย

การได้กรรมการที่มีทักษะและประสบการณ์ที่เหมาะสมยังไม่เพียงพอ แต่กรรมการเหล่านั้นจะต้องสามารถทำงานร่วมกันได้เป็นอย่างดี ดังนั้น คณะกรรมการควรมีการพูดคุยและวางกระบวนการการทำงานร่วมกันอย่างชัดเจน ไม่ว่าจะเป็น จำนวนครั้งในการประชุม วาระและประเด็นในการประชุม แนวทางการจัดการประชุม และเรื่องอื่นๆ ที่สำคัญ ซึ่งการวางแนวทางในเรื่องเหล่านี้ควรมีการวางเป็นกรอบและมีความยืดหยุ่นไปตามสถานการณ์ แต่สิ่งหนึ่งที่สำคัญคือ ต้องมีการทบทวนแนวทางเหล่านี้เป็นประจำทุกปีเพื่อนำเอาสิ่งที่ยังไม่ดีมาปรับปรุง นำเอาสิ่งที่ดีมาพัฒนาและต่อยอดเพิ่มพูน และมองหาแนวทางเพิ่มเติมเพื่อสร้างประสิทธิภาพในการทำงานร่วมกันระหว่างคณะกรรมการให้ดียิ่งขึ้นต่อไป

4. เน้นย้ำในเรื่องวัฒนธรรมองค์กร (Focus on corporate culture)

ในสถานการณ์ความไม่แน่นอนปัจจุบัน ช่วยทำให้เห็นได้อย่างชัดเจนว่าเรื่องวัฒนธรรมองค์กรควรเป็นเรื่องแรกๆ ที่กรรมการควรตระหนักและให้ความสำคัญ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องเร่งด่วนอย่างการสร้างขวัญและกำลังใจให้กับพนักงานถึงความมั่นคงในอาชีพการงานหรือผลตอบแทนที่ได้รับ ตลอดจนแนวทางการดำเนินการกับผู้มีส่วนได้เสียอื่นๆ ขององค์กร สิ่งเหล่านี้คณะกรรมการจะต้องร่วมมือกับฝ่ายจัดการในการหาทางออกที่ดีที่สุด โดยต้องชั่งใจถึงทิศทางและความอยู่รอดขององค์กรร่วมด้วย

โดยสรุปแล้ว สิ่งที่คณะกรรมการและฝ่ายจัดการจะต้องร่วมกันพิจารณาคือการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ดีทั้งในเชิงจริยธรรม (Ethical Culture) และในเชิงผลประกอบการ (Performance Culture) โดยทั้งสองเรื่องนั้นไม่สามารถพิจารณาแยกออกจากกันได้ กล่าวคือ องค์กรควรมีวัฒนธรรมที่เอื้อและปฏิบัติต่อผู้มีส่วนได้เสียทุกฝ่ายอย่างถูกต้องตามหลักจริยธรรมในการดำเนินธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็นสถานการณ์ปกติหรือภาวะคับขัน แต่ในขณะเดียวกัน องค์กรก็ควรผลักดันให้เกิดวัฒนธรรมที่เอื้อให้พนักงานมุ่งสร้างให้เกิดผลประกอบการที่ดีให้กับองค์กร โดยเรื่องนี้ถือว่าไม่ใช่เรื่องที่ง่ายและต้องใช้เวลานาน ดังนั้น คณะกรรมการควรมีการพูดคุยในเรื่องดังกล่าวอย่างจริงจัง โดยอาจมอบหมายให้เป็นวาระหนึ่งของการประชุมคณะกรรมการแต่ละปี และมีการติดตามดูแลอย่างต่อเนื่อง หรืออาจมีการมอบหมายให้คณะกรรมการชุดย่อยใดชุดย่อยหนึ่งช่วยพิจารณากลั่นกรอง เช่น คณะกรรมการกำกับดูแลกิจการ หรือคณะกรรมการสรรหาและกำหนดค่าตอบแทน เป็นต้น

5. ประเมินและกำกับดูแลในเรื่องแผนบริหารจัดการความเสี่ยงและแผนรองรับสถานการณ์ฉุกเฉิน
(Evaluate and supervise risk management plan and business contingency plan)

หน้าที่ของคณะกรรมการในการกำกับดูแลความเสี่ยงมีความเข้มข้นมากขึ้นทันที โดยเฉพาะเมื่อเผชิญกับเหตุการณ์ที่ไม่คาดฝันที่มีผลกระทบต่อการดำเนินธุรกิจ แต่ในความเป็นจริงแล้ว คณะกรรมการควรกำกับดูแลความเสี่ยงเป็นประจำทั้งในสภาวการณ์ปกติและสภาวการณ์ที่ไม่แน่นอน โดยแบ่งแยกออกมาเป็นสองกรณี คือ ความเสี่ยงทั่วไปขององค์กรในภาพรวม (Enterprise Risks) และความเสี่ยงเชิงวิกฤต (Crisis Risks)

ในส่วนของความเสี่ยงทั่วไปขององค์กร คณะกรรมการควรจะต้องกำกับดูแลโดยพิจารณานำเอากลยุทธ์และแผนการดำเนินงานขององค์กรมาประกอบการจัดทำแผนบริหารความเสี่ยง รวมถึงปัจจัยภายนอกที่พอคาดคะเนได้ ตลอดจนความเสี่ยงใหม่ๆ ที่อาจเกิดขึ้นเข้ามาร่วมพิจารณาด้วย อาทิ ความเสี่ยงจากการละเมิดข้อมูลส่วนบุคคลจากพรบ.คุ้มครองข้อมูลส่วนบุคคลที่เพิ่งออกมา ความเสี่ยงจากการโจรกรรมข้อมูลทางระบบคอมพิวเตอร์จากการนำเอาเทคโนโลยีมาใช้ในการดำเนินงานมากขึ้น เป็นต้น สำหรับในส่วนของความเสี่ยงเชิงวิกฤต คณะกรรมการควรกำชับให้ฝ่ายจัดการสร้าง Scenarios ในลักษณะต่างๆ ตามระดับความรุนแรงที่อาจเกิดขึ้น เพื่อวางมาตรการแนวทางในการจัดการผลกระทบทั้งในด้านการเงินและไม่ใช่การเงินได้อย่างเหมาะสม โดยความเสี่ยงเชิงวิกฤตควรได้รับการประเมินแนวโน้มที่อาจจะเกิดขึ้นอย่างสม่ำเสมอ และมีการทดสอบเพื่อที่จะสามารถตั้งรับได้อย่างดีเมื่อเกิดภาวะความเสี่ยงเชิงวิกฤตขึ้นจริง ซึ่งจากสถานการณ์การแพร่ระบาดของโควิด-19 ได้ตอกย้ำถึงความสำคัญในส่วนนี้ที่คณะกรรมการและฝ่ายจัดการจะต้องร่วมกันพิจารณาและมีการกำกับดูแลอย่างจริงจัง

จาก 5 เรื่องข้างต้น คงปฏิเสธไม่ได้ว่าเรื่องเหล่านี้ล้วนแล้วแต่เป็นเรื่องที่คณะกรรมการควรให้ความสำคัญ ดังนั้น บทบาทของคณะกรรมการในปัจจุบันจึงถูกคาดหวังมากขึ้นกว่าแต่ก่อน โดยคณะกรรมการจะต้องทำงานเชิงรุกมากขึ้น และทำงานร่วมกับฝ่ายจัดการในเรื่องที่สำคัญมากขึ้น และด้วยเหตุนี้ ปี 2564 ทาง IOD จึงได้วางแผนที่จะยกระดับความเป็นมืออาชีพของกรรมการ เพื่อให้กรรมการสามารถเป็นผู้นำองค์กรที่มีประสิทธิภาพหรือมีภาวะของการเป็น Board Leadership ที่สูง โดยถือเป็น Theme ประจำปีที่ทาง IOD จะใช้ในการพัฒนาและจัดทำหลักสูตร ตลอดจนจัดกิจกรรมต่างๆ ให้กับสมาชิก โดย IOD ยังคงมีความเชื่อว่า คณะกรรมการคือกลุ่มคนสำคัญที่จะช่วยสร้างและนำการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นกับองค์กรได้ เพื่อที่องค์กรจะได้มีการเติบโตอย่างยั่งยืน

ธนกร พรรัตนานุกูล
รองผู้ช่วยกรรมการผู้อำนวยการ
สมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษัทไทย(IOD)