5 ขั้นตอนที่นำไปสู่การปฏิรูปทางธุรกิจหลังวิกฤติ

แม้ตอนนี้จะไม่มีอะไรเหมือนเดิมอีกต่อไปหลังจากช่วงวิกฤติ แต่ข้อปฏิบัติ 5 ขั้นตอนนี้ จะช่วยให้คุณนำประสบการณ์มาช่วยปฏิรูปธุรกิจให้เดินไปข้างหน้าต่อได้อย่างมั่นคง

เหตุการณ์โรคระบาดครั้งนี้อาจเป็นช่วงเวลาที่ไม่เหมือนเหตุการณ์ใดใดที่ผ่านมาในประวัคิศาสตร์ แต่ถึงกระนั้นก็ตาม ก็ถือว่าเป็นเหตุการณ์ที่เทียบเท่าวิกฤติอื่น ๆ และวิกฤติอันใหญ่หลวง มักจะเป็นกำลังสำคัญที่ก่อให้เกิดการปฏิรูปทางธุรกิจ

ผ่านวิกฤติมาจนถึงช่วงขณะนี้ เราคงจะตระหนักได้แล้วว่าอะไร ๆ ก็คงไม่กลับไปเป็นเหมือนเดิมอีกแล้ว ชีวิตและการทำงานของเราได้เปลี่ยนแปลงไปแล้วตลอดกาล และยังหมายถึงว่า เราต้องกลับไปฟื้นตัวธุรกิจในระยะเวลาอันใกล้นี้ด้วย

ตลอดเวลาการทำงานกับลูกค้า เราได้มีโอกาสช่วยผู้บริหารมากมาย รวมถึงทีมของเขาในช่วงวิกฤติที่ผ่านมาหลายรูปแบบ บางวิกฤติก็กระทบเฉพาะธุรกิจนั้น ๆ เท่านั้น เช่น ข่าวลือเกี่ยวกับผู้นำหรืออุบัติเหตุที่คุกคามความปลอดภัย ในขณะที่องค์กรอื่น ๆ อาจมีความท้าทายในการขยายธุรกิจในส่วนอุตสาหกรรมหรือเศรษฐกิจ แต่ไม่ว่าวิกฤตินั้นจะใหญ่หลวงสักเพียงใด เมื่อองค์กรสามารถฟื้นคืนมาได้ ก็จะส่งผลทำให้องค์กรนั้นเกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างถาวร

ในบทความชิ้นนี้ เราได้แสดงให้เห็นถึงขั้นตอนห้าขั้นตอน ที่ผู้บริหารสามารถนำไปปฏิบัติเพื่อปฏิรูปธุรกิจหลังช่วงสภาวะวิกฤติ เราเห็นทั้งความเสี่ยงและโอกาสในแต่ละขั้นตอน และที่สำคัญที่สุด เรามีคำแนะนำว่าผู้บริหารควรต้องทำอย่างไรให้ประสบความสำเร็จในแต่ละขั้นตอน

ขั้นตอนที่ 1: การตอบสนองต่อสภาวะวิกฤต

ท่ามกลางเหตุการณ์ที่กระตุ้นการตอบสนองอย่างปัจจุบันทันด่วน ผู้บริหารมักจะตอบสนองอย่างตื่นตระหนก ผู้คนอาจจะตื่นกลัว และผู้บริหารจำต้องกระทำการตอบสนองอย่างรวดเร็วเพื่อลดอัตราความเสียหายที่จะเกิดขึ้น

ผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จมักจะ: ผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จตอบสนองอย่างทันท่วงนี้ ประการแรกและประการสำคัญคือ การปกป้องพนักงานและสาธารณะให้พ้นจากภยันอันตรายเสียก่อน พวกเขาจะอยู่นิ่ง ๆ จะตัดสินใจด้วยข้อเท็จจริงมากกว่าที่จะตื่นตระหนัก สิ่งที่สำคัญที่สุดคือ เขาสื่อสารสม่ำเสมอและโปร่งใส ทั้งข้อเท็จจริงและความรู้สึก ประการสุดท้าย พวกเขาให้ผู้คนมีส่วนร่วม ส่วนใหญ่พนักงานอยากจะช่วยอยู่แล้วในช่วงวิกฤติ และผู้บริหารที่กล้าแกร่งก็มักจะรู้ดีว่าจะทำให้ทีมมีส่วนร่วมอย่างไร

โอกาส: นี่อาจจะเป็นโอกาสที่จะทำให้บริษัทเสียชื่อเสียงหรือมีชื่อเสียงขึ้นมาก็ได้ เราเห็นความเป็นไปได้ทั้งสองรูปแบบ ถ้าผู้บริหารตอบสนองได้ดีในขั้นนี้ด้วยการดูแลพนักงานและทำตามสาธารณะอย่างถูกต้อง ก็จะสามารถสร้างความไว้วางใจได้อย่างมาก ไม่ว่าจะดีหรือไม่ดี ผู้คนมักจะจำได้เสมอว่าหัวหน้าตอบสนองกับวิกฤติอย่างไร ซึ่งจะเป็นแนวทางสำหรับการฟื้นตัวขององค์กรในระยะยาว

ความเสี่ยง: องค์กรไม่สามารถจะอยู่ในสภาวะวิกฤติได้ยาวนานนัก ถึงแม้ว่ามันเป็นเรื่องธรรมดาที่จะแน่นิ่งอยู่ตรงนั้นสักระยะ หลังจากสภาวะตื่นตระหนกช่วงแรก เรามักจะกดปุ่มหยุดทุก ๆ อย่าง และรอคอยให้เกิดความแน่นอนที่มากกว่านี้ก่อน ผู้บริหารมักจะเริ่มคิดแค่ในระยะสั้นเท่านั้น ในช่วงวิกฤติโรคระบาด ยังมีอีกหลายที่ในโลกที่ยังอยู่ในขั้นตอนนี้ แต่องค์กรที่แน่นิ่งอยู่นานเกินไปจะเกิดภาวะเสี่ยงจากการหยุดชะงัก เขาต้องหมุนรอบคันเร่งให้เร็วขึ้นในการปฏิรูปทางธุรกิจ

ขั้นตอนที่ 2: การกลับมาให้ความสำคัญกับกลยุทธ์

ในระหว่างที่ผลกระทบของวิกฤติเริ่มคาดเดาได้ องค์กรต้องเก็บเกี่ยวผลกระทบ สิ่งที่เปลี่ยนแปลงไปรอบ ๆ ตัว และประเมินความเสี่ยงและโอกาสใหม่ ๆ ที่เกิดขึ้น

ผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จนอกจากการสื่อสารความกังวลล่าสุดในสภาวะวิกฤติ ผู้บริหารจะต้องตรวจสอบผลกระทบที่เกิดขึ้นด้วย และนี่ไม่ใช่เวลาของการมองโลกในแง่ดีแบบมืดบอด ผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จจะเผชิญหน้ากับความเป็นจริงผลกระทบกับบริษัท กับภาวะตลาด ความต้องการของลูกค้า และสภาวะเศรษฐกิจรอบ ๆ ตัว การเข้าใจข้อเท็จจริง ทำให้พวกเขาสามารถระบุความเสี่ยงได้อย่างรวดเร็ว และพร้อมจะมองหาจุดแข็งที่จะพัฒนาศักยภาพใหม่ ๆ ทางธุรกิจ

โอกาส: ในขั้นตอนนี้ หน้าต่างของโอกาสได้เปิดออกในการกลับมาให้ความสำคัญกับพนักงานและลูกค้าในเรื่องที่สามารถสร้างผลกระทบทางบวกได้ และนอกเหนือจากนี้ ถ้าองค์กรสามารถเดินหน้าได้เร็วมากพอ พนักงานและภาวะตลาดก็จะเริ่มก่อรูปก่อร่างอีกครั้งหนึ่งตามวิสัยทัศน์ใหม่ของอนาคต องค์กรจะหมุนรอบเร่งความเร็วอย่างไรในการปฏิรูปทางธุรกิจทั้งในด้านการเงินและวัฒนธรรม

ความเสี่ยง: การตัดสินใจเป็นสิ่งสำคัญตอนนี้ บ่อยครั้งองค์กรมักจะตัดส่วนสำคัญของธุรกิจออกไป เปลี่ยนเป้าหมายหรือย้ายการลงทุนออกไปจากการร่วมทุนที่เกิดผลกำไร การนอนนิ่งในอดีตเป็นเรื่องไม่ปลอดภัย ผู้บริหารที่แข็งแกร่งจะตัดสินใจอย่างมั่นใจและชัดเจนในการเล็งผลไปที่อนาคตอันใกล้ด้วยความรวดเร็ว

ขั้นตอนที่ 3: การจัดลำดับความสำคัญใหม่

ด้วยกลยุทธ์ที่มีการปรับเปลี่ยน ผู้บริหารระดับสูงถึงระดับล่างจำเป็นต้องจัดลำดับความสำคัญทุก ๆ อย่างเสียใหม่

ผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จมักจะ: ส่วนที่ท้าทายที่สุดของการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจคือการหยุดกิจกรรมปัจจุบันทั้งหมด โดยหันเหความสำคัญไปที่การจัดลำดับความสำคัญใหม่เท่านั้น ผู้บริหารจำเป็นต้องกระทำการด้วยความกล้าหาญและสื่อสารอย่างชัดเจนเกี่ยวกับการจัดลำดับความสำคัญใหม่ดังกล่าว โดยเชื่อมโยงให้ทีมมีส่วนร่วมในการสร้างสรรค์ลำดับความสำคัญนั้นด้วยกัน ตัววัดความสำเร็จที่ชัดเจนและไม่ยากเป็นสิ่งสำคัญที่จะกระตุ้นให้ทุกการกระทำไปในทิศทางที่ถูกต้อง

โอกาส: องค์กรที่มีตัวชี้วัดที่แข็งแกร่งและวัฒนธรรมการปฏิบัติงานให้สำเร็จตามตัวชี้วัดถือว่าได้ประโยชน์เนื่องจากพนักงานเคยชินกับการเฝ้าติดตามบอร์ดตัวชี้วัดที่ตอนนี้เปลี่ยนไปเป็นตัวชี้วัดแบบใหม่ ยิ่งง่ายเท่าไหร่ก็ยิ่งดีเท่านั้น ถ้าผู้บริหารสามารถทำให้พนักงานให้ความสำคัญไปกับตัวชี้วัดใหม่ ก็จะยิ่งมีความคืบหน้าและไปได้เร็วกว่า

ความเสี่ยง: ดูเหมือนจะง่ายกว่าที่จะเริ่มทำอะไรใหม่ ๆ มากกว่าหยุดสิ่งที่เคยทำอยู่มานานแล้ว แต่ความเสี่ยงคือโครงการที่ล้าสมัยนั้นจะทำให้คุณเสียพลังงานที่จะเดินไปในทิศทางใหม่ ในเวลาเดียวกันคุณกำลังสร้างความพยายามใหม่ ๆ สำหรับงานใหม่ เป็นเรื่องจำเป็นที่จะหยุดโครงการทั้งหมดที่ไม่สอดคล้องกับกลยุทธ์ใหม่

ขั้นตอนที่ 4: การปฏิบัติการตามกลยุทธ์

เมื่อเรามีกลยุทธ์และลำดับความสำคัญอันใหม่แล้ว ก็ถือเป็นเรื่องจำเป็นที่จะมีแผนการปฏิบัติการที่สดใหม่ ง่ายและชัดเจนต่อการปฏิบัติ ไม่ใช่แต่เพียงจะทำตามได้ง่ายแล้ว แต่ยังจะทำให้ทีมของคุณมีแรงบันดาลใจที่จะไปให้ถึงเป้าหมายนั้นและได้มาซึ่งวัฒนธรรมแห่งชัยชนะกลับคืน

ผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จมักจะ: ในขั้นตอนการปฏิบัติงาน ผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จจะให้ความสำคัญอย่างไม่ย่อท้อกับบอร์ดเกมธุรกิจอันใหม่ แต่ไม่ใช่เพียงแค่ตัววัดทางธุรกิจเท่านั้น แต่บอร์ดเกมธุรกิจใหม่ยังช่วยให้ผู้บริหารกระตุ้นให้พนักงานมีส่วนร่วมโดยแสดงความมานะพยายามที่จะทำให้ได้มาซึ่งความสำเร็จในอนาคต ผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จมักจะให้ความสำคัญกับตัวชี้วัด และสื่อสารออกไปอย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับความคืบหน้าของทีม เขาให้รางวัลผลงานที่ประสบผลสำเร็จ ใส่ใจกับผลการปฏิบัติงานที่ไม่ได้ตามศักยภาพและเฉลิมฉลองเมื่อเป้าหมายสำคัญนั้นเกิดผลสำเร็จ

โอกาส: ขั้นตอนนี้เป็นโอกาสสำหรับดาวรุ่งดวงใหม่ที่จะเจิดจรัส ผู้บริหารควรจะใช้โอกาสการปฏิบัติงานอันใหม่ในการส่งเสริมให้พนักงานรับงานใหม่ที่ใหญ่ขึ้นและมีส่วนร่วมกับองค์กรและทิศทางการดำเนินงานแบบใหม่ ใครก็ตามที่สามารถไปได้ในทิศทางนี้ก็จะกลายมาเป็นผู้บริหารที่มีศักยภาพสูงในอนาคต

ความเสี่ยง: ในระหว่างช่วงปฏิบัติการ ความคลุมเครือเป็นศัตรูตัวสำคัญ แม้ว่าจะเป็นเรื่องปกติสำหรับหัวหน้าที่จะตั้งกลยุทธ์ใหม่ แต่ไม่ได้อธิบายบทบาทและภาระหน้าที่ที่แต่ละคนต้องไปทำ ทำให้เห็นผลลัพธ์ไม่ชัดเจน หรืออาจจะแย่ไปกว่านั้น คือ ความพยายามทับซ้อนกันหรือขัดแย้งกันเอง ความคืบหน้าของกลยุทธ์ใหม่ ๆ  ต้องการระบุความรับผิดชอบที่ชัดเจน

ขั้นตอนที่ 5: ฟื้นความมั่นใจและความเชื่อมั่นทางวัฒนธรรมองค์กรกลับคืนมา

ขั้นตอนนี้ไม่ใช่ขั้นตอนใหม่ทั้งหมด เนื่องจากการก่อร้างสร้างใหม่เริ่มมาตั้งแต่ขั้นตอนที่สี่แล้ว ในความเป็นจริงการนำพาพนักงานให้กลับมาเชื่อในชัยชนะเป็นเหมือนยารักษาวัฒนธรรมที่มีบาดแผล แต่ถึงกระนั้นก็ตามก็ยังต้องติดตามความเชื่อมั่นและผลักดันค่านิยมขององค์กรต่อไป

ผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จมักจะ: กู้วัฒนธรรมที่ผุพังให้กลับคืนมา ผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จจะชัดเจนในสิ่งหลักๆที่ต้องทำไม่กี่อย่าง เขาเฉลิมฉลองความสำเร็จ เขาเรียนรู้จากข้อผิดพลาด และที่สำคัญมากไปกว่านั้น เขาสื่อสารอย่างต่อเนื่อง ผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จช่วยให้พนักงานเข้าใจถึงสิ่งที่เกิดขึ้นและทำให้พวกเขาเห็นถึงความสำคัญของพวกเขาในการร่วมแรงร่วมใจสรรสร้างอนาคตที่ดีให้กับองค์กร

โอกาส: มาถึงจุดนี้ คุณจะเห็นว่าพนักงานของคุณได้เปลี่ยนแปลง เติบโตและก้าวขึ้นมารับความท้าทายใหม่ๆอย่างไรกันบ้าง ตอนนี้ก็ถึงเวลาที่จะเฉลิมฉลองและให้รางวัลผลงานเหล่านั้น ผู้ที่ทำให้เกิดผลลัพธ์จะเป็นผู้นำที่มีศักยภาพสูงของท่านในอนาคตและเป็นโอกาสของคุณที่จะคิดถึงการพัฒนาพวกเขาต่อไปในอนาคต

ความเสี่ยง: เมื่อคุณก้าวขาเข้ามาในช่วงหลังวิกฤติอันใหม่นี้แล้ว พึงระวังถึงการสื่อสารช้าเกินไปหรือไม่สื่อสารเกี่ยวกับความสำเร็จเลย บอร์ดทางธุรกิจอาจจะไม่แสดงถึงผลลัพธ์ที่มากมายอะไรและอาจจะดูไม่เกี่ยวกัน แต่การปฏิรูปทางธุรกิจทำให้เกิดผลลัพธ์ได้จริง บางอย่างที่แสนพิเศษได้เกิดขึ้นแล้ว และผู้บริหารที่ประสบความสำเร็จจะไม่ปล่อยให้สิ่งเหล่านี้ผ่านไปโดยไม่เอ่ยถึงมันหรอก

ถึงแม้ว่าทางที่ท่านเผชิญอาจจะไม่ชัดเจน

ในขณะที่เราอยากจะเชื่อว่าการฟื้นคืนธุรกิจจะเป็นเส้นทางที่ชัดแจนและไม่มีขวากหนามใดใด ไม่สิ เรารู้ดีกว่านั้น หลาย ๆ ส่วนขององค์กรของคุณอาจก้าวผ่านขั้นตอนเหล่านี้ด้วยหนทางที่หลากหลายหรือด้วยค่าใช้จ่ายที่มากมาย

และในบางครั้ง คุณอาจจะถอยกลับไปยังขั้นตอนที่ผ่านมาเมื่อเห็นว่าสิ่งต่างๆไม่เป็นไปตามที่ตั้งไว้

แต่สิ่งที่สำคัญคือผู้นำไม่ย่อท้อในการหาหนทางก้าวไป โดยเฉพาะผู้นำที่อยู่บนสุด วิกฤตเป็นความสับสนวุ่นวาย แต่ผู้นำที่ประสบความสำเร็จเรียนรู้ที่จะกุมบังเหียนและใช้ความวุ่นวายนั้นนำพาไปสู่อนาคตที่สว่างไสวกว่านี้.

ถึงแม้วิกฤติจถให้คำจำกัดความกับผู้นำในช่วงนั้น แต่ผู้นำที่ประสบความสำเร็จจะเป็นผู้ได้กล่าวประโยคปิดท้ายเสมอ พวกเขาใช้ประโยชน์จากวิกฤตในการสร้างสรรค์อนาคตที่ดีกว่าและสดใหม่ อย่าเสียโอกาสของคุณไปล่ะ

เรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับ ดีดีไอ ในการปฏิรูปธุรกิจ

Matt Paese, Ph.D., Senior Vice President, Succession Management & C-Suite Services จาก ดีดีไอ เขาเป็นผู้นำกลุ่ม Executive Services ของ ดีดีไอ ซึ่งเขาและทีมของเขาช่วยซีอีโอ คณะกรรมการ ผู้บริหารระดับสูง และผู้บริหาร เพื่อเสริมสร้างทักษะความเป็นผู้นำในการเติบโตทางธุรกิจ วัฒนธรรม และความสำเร็จส่วนบุคคล