5 บุคลิกความเป็นผู้นำ (Leadership Personas) ของ CEO สู่ความสำเร็จ

เรียนรู้ลักษณะความเป็นผู้นำของ CEO ที่จำเป็นสำหรับความสำเร็จ และแนวทางในการสร้างความเชี่ยวชาญให้ CEO ของคุณ

เมื่อผมได้เห็นซีอีโอใหม่ ๆ เข้ามาทำหน้าที่ของพวกเขา สิ่งที่น่าประหลาดใจที่สุดอย่างหนึ่งสำหรับพวกเขาก็คือการที่พวกเขาต้องสวมหมวกหลายใบ เหมือนกับว่าการมีบุคลิกความเป็นผู้นำของ CEO ที่แยกจากกันโดยสิ้นเชิงในช่วงเวลาต่าง ๆ

ความต้องการบุคลิกที่แตกต่างกันเหล่านี้—ที่ทั้งหมดรวมอยู่ในคน ๆ เดียว—ซึ่งบ่อยครั้งนี่คือสาเหตุในการเลือก CEO ที่เหมาะสม CEO ส่วนใหญ่จะมีจุดแข็งในบางพื้นที่มากกว่าคนอื่น ๆ ในบางกรณี จุดแข็งของพวกเขาในด้านนั้น ๆ ทำให้คณะกรรมการ และ CHRO ไม่เห็นจุดอ่อนของพวกเขาในด้านอื่น ๆ เป็นผลให้จุดอ่อนของพวกเขาไม่ได้รับการพัฒนาก่อนที่พวกเขาจะก้าวเข้ามามีบทบาทในตำแหน่ง CEO และมีความเป็นไปได้ที่จะประสบปัญหาหลังจากนั้น

กุญแจสำคัญคือการเลือก CEO ที่มีประสบการณ์ ความสามารถที่หลากหลาย และความสามารถในการปรับตัวเพื่อยกระดับความเป็นผู้นำของ CEO ทั้งห้าด้านอย่างมีประสิทธิภาพ

5 บุคลิกความเป็นผู้นำ (Leadership Personas) ของ CEO สู่ความสำเร็จ

CEO ที่มีประสิทธิภาพจะต้องสามารถก้าวเข้าสู่บุคลิกความเป็นผู้นำทั้งห้าของ CEO ได้ และบ่อยครั้งที่ CEO ยังต้องสามารถก้าวเข้าสู่บุคลิกทั้งห้าพร้อม ๆ กันได้จึงจะประสบความสำเร็จ

1. The Purpose-Driven Prophet (วัตถุประสงค์-ขับเคลื่อนโดยการพยากรณ์)

คิดถึงซีอีโอที่สามารถพูดสั้น ๆ แต่ชัดเจนได้ว่าพวกเขาตั้งใจจะอยู่ที่ไหนในอีกห้าปีข้างหน้า ในหลายครั้ง (แต่ไม่เสมอไป) นี่อาจเป็น ผู้ก่อตั้งบริษัท-CEO ที่รู้ว่าเป้าหมายของพวกเขาคืออะไรและไม่เคยลังเลจากเป้าหมายนั้น และพวกเขามักจะเป็นที่รักของสื่ออยู่เสมอ คุณอาจลองนึกถึง Elon Musk ที่ประกาศเป้าหมายของเขาที่จะไปดาวอังคาร หรือ Jeff Bezo ที่ตั้งใจจะเป็นตลาดออนไลน์เพียงเจ้าเดียวที่ขายทุกสิ่งอย่าง

แน่นอนว่า การเป็น Purpose-Driven Prophet ไม่ได้หมายความว่าคุณต้องไปดาวอังคารหรือขึ้นปก Wall Street Journal สัปดาห์ละครั้ง แต่นั่นหมายถึงการสื่อสารวิสัยทัศน์และวัตถุประสงค์สำหรับองค์กร ที่มีกลยุทธ์ เป้าหมาย และลำดับขั้นตอนที่ชัดเจน:

·      ภายในองค์กร: พวกเขาสื่อสารวิสัยทัศน์และวัตถุประสงค์นี้ เพื่อให้พนักงานแต่ละคนเข้าใจความหมายสำหรับบทบาทและผลประโยชน์ของพวกเขา (การทำเช่นนี้เป็นเครื่องมือสื่อสารที่มักเรียกกันว่า " what’s in it for me" หรือ WIIFM)

·      ภายนอกองค์กร: เพื่อดึงดูดการสนับสนุนในวงกว้าง พวกเขายังสื่อสารวิสัยทัศน์และวัตถุประสงค์นี้ไปยังผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักภายนอกองค์กร ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักเหล่านี้อาจรวมถึง ลูกค้า นักวิเคราะห์ทางการเงิน ผู้ถือหุ้น กลุ่มชุมชน และอื่น ๆ

ในที่สุด วิสัยทัศน์นี้ได้กลายเป็นภาพที่เสมือนจริงของสิ่งที่เป็นไปได้—ไม่ใช่การนึกคิดแต่อย่างเดียว

2. The Talent Architect (สถาปนิกผู้ออกแบบโครงสร้างพนักงานกลุ่มศักยภาพ)

CEO ที่เก่งในบุคลิกภาพข้อนี้ ใช้ประโยชน์จากพนักงานกลุ่มศักยภาพ (Talent) เพื่อเสริมความแข็งแกร่งให้กับทีมและองค์กรไปพร้อมกัน พฤติกรรมที่เกี่ยวข้องกับสิ่งนี้มักไม่ปรากฏให้เห็นเหมือนดั่งข้อที่ผ่านมา ที่ใช้การขับเคลื่อนด้วยวัตถุประสงค์ แต่นั่นไม่ได้หมายความว่าบุคลิกของ CEO ด้านนี้จะไม่มีความสำคัญ

CEO ในฐานะ Talent Architect ทำงานในสองระดับ:

·      ปริมาณและประสิทธิภาพ: พวกเขาสร้างโครงสร้างองค์กรและระบบพนักงานกลุ่มศักยภาพที่ สอดคล้อง ดึงดูด พัฒนา ใช้ประโยชน์ และรักษาพนักงานกลุ่มศักยภาพ เพื่อสนับสนุนวัตถุประสงค์ วิสัยทัศน์ กลยุทธ์ และเป้าหมายขององค์กร

·      กลยุทธ์ความเป็นผู้นำ: พวกเขาใช้แขนซ้ายและขวาของกลยุทธ์ความเป็นผู้นำอย่างมีประสิทธิภาพ: การมอบหมายและการโค้ช พวกเขาใช้ทักษะเหล่านี้เพื่อกำหนดความคาดหวัง เพิ่มขีดความสามารถในการเป็นเจ้าของ ปิด Gap ทักษะต่าง ๆ  และช่วยให้แต่ละบุคคลเรียนรู้และเติบโต พวกเขาคาดหวังให้ผู้นำคนอื่น ๆ ทำเช่นเดียวกัน

แม้ว่าในบางครั้งจะได้รับการขอบคุณจากคณะกรรมการและผู้ถือหุ้นมากนักในเรื่องนี้ แต่บุคลิกความเป็นผู้นำของ CEO ข้อนี้ ถือเป็นหนึ่งในสิ่งสำคัญที่สุดในการสร้างความสามารถและความสำเร็จในอนาคตขององค์กร

3. The Agile Strategist (นักยุทธศาสตร์ที่ปราดเปรียว)

เมื่อใดที่คุณขับรถแล้วไม่ได้สนใจว่าพื้นถนนจะเป็นอย่างไรบ้าง เมื่อใดที่คุณตระหนักว่าโลกใบนี้ได้เปลี่ยนไปแล้วและคุณจำเป็นต้องปรับโฟกัสใหม่หรือคิดค้นสิ่งใหม่ ๆ เพื่อให้ทันสถานการณ์ปัจจุบัน

นี่เป็นหนึ่งในบุคลิกที่ยากที่สุดสำหรับ CEO ในการหาจุดสมดุลที่เหมาะสม ผู้เข้ารับบทบาท CEO ใหม่ ๆ มักมองว่าตนเองเป็น "ตัวขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง" พวกเขาพยายามใช้กลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในองค์กรขนาดใหญ่ที่มีฐานะมั่นคง โดยไม่คำนึงถึงความหมายทั้งหมดของสิ่งที่พวกเขาพยายามจะทำ

ในขณะเดียวกัน รายชื่อ “CEO ที่แย่ที่สุดตลอดกาล” มักถูกทำเครื่องหมายโดยผู้ที่ปฏิเสธที่จะตระหนักถึงตลาดที่เปลี่ยนแปลงและการปรับกลยุทธ์ ลองนึกถึงกรณีที่น่าอับอายของ CEO Blockbuster ที่ปฏิเสธการซื้อ Netflix ในปี 2000 ด้วยเงิน 50 ล้านดอลลาร์ อันที่จริงเขาไม่ได้พิจารณาข้อเสนอนั้นด้วยซ้ำเพราะเขาเห็นมันเป็นเรื่องตลก ไม่ใช่เพราะเขาจำเป็นต้องเป็น CEO ที่ไม่ดี แต่เพราะเขาอ่านตลาดเกี่ยวกับโอกาสนั้นได้ไม่ถูกต้อง

นั่นเป็นเหตุผลว่าทำไมจึงเป็นเรื่องยากสำหรับ CEO ที่จะเชี่ยวชาญในการเป็น Agile Strategist ได้อย่างถูกต้อง บุคคลิกนี้อาศัยทักษะหลัก คือ:

·      Strategy Development (การพัฒนากลยุทธ์): ไม่ว่าความท้าทายจะเป็นเช่นไร CEO ที่มีประสิทธิภาพจะพัฒนากลยุทธ์เพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์ วัตถุประสงค์ และเป้าหมายขององค์กรโดยร่วมมือกับผู้อื่น นี่คือจุดที่มุมมองที่หลากหลายและการรวมเป็นหนึ่งเดียวกันมีความสำคัญมาก การเปิดใจและเปิดรับนี้จะช่วยขยายทางเลือก และทำให้มั่นใจว่ากลยุทธ์ยังคงมีความเกี่ยวข้องนั่นเอง

·      Strategy Execution (การดำเนินการกลยุทธ์): กลยุทธ์ได้รับการแปลเป็นการกระทำที่จับต้องได้อย่างทันท่วงที โดยสร้างความมั่นใจในหน้าที่รับผิดชอบอย่างชัดเจน และการจัดหาทรัพยากร กระบวนการ และเทคโนโลยีที่จำเป็นในการส่งมอบ การวัดผลที่เกี่ยวข้องเป็นกุญแจสำคัญเช่นเดียวกับความสนใจในความคืบหน้าของ CEO และการเปิดใจรับ Feedback กลยุทธ์ยังต้องพัฒนาเพื่อให้สอดคล้องกับความเป็นจริงในการดำเนินการอีกด้วย

·      Decisiveness (ความเด็ดขาด): ไม่มีกลยุทธ์ใดที่รับประกันได้ 100% ดังนั้นการตัดสินใจอย่างแน่วแน่และมั่นใจในความเสี่ยง การตัดสินใจ และการส่งเสริมกลยุทธ์และนวัตกรรมที่จำเป็นจึงเป็นสิ่งสำคัญ นอกจากนี้ยังเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องตัดสินใจอย่างแน่วแน่และมั่นใจมากพอที่จะยอมรับเมื่อความเสี่ยงนั้นไม่ได้ส่งผลให้เกิดอะไรตามมา เช่น เมื่อการตัดสินใจผิดพลาด หรือกลยุทธ์ หรือนวัตกรรมไม่ได้ให้คุณค่าเพียงพอและจำเป็นต้องยกเลิก เป็นต้น

4. The Data Miner (นักขุดข้อมูล)

CEO หลายคนมีปัญหาในการใช้ข้อมูลอย่างเหมาะสม แต่มันเป็นส่วนสำคัญของบทบาท ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และ CEO บางคนก็มีความพิเศษในเรื่องนี้ ซึ่งพวกเขาคือคนที่:

·      Data Obsessed (คลั่งไคล้ข้อมูล): พวกเขามีความกังวลหากพวกเขาเป็นคนสุดท้ายที่รู้ ดังนั้นพวกเขาจึงค้นหาข้อมูลในเชิงรุกเพื่อให้แน่ใจว่าเหตุการณ์เช่นนั้นจะไม่เกิดขึ้น พวกเขาสามารถและมักจะเจาะลึกข้อมูลเพื่อขับเคลื่อนความเข้าใจและเพิ่มความกดดันที่กระตุ้นให้เกิดการดำเนินการ นอกจากนี้ พวกเขายังแสวงหาข้อมูลจากหลายแหล่งเพื่อระบุแนวโน้มและความท้าทายที่แฝงอยู่ด้วย หรือเพื่อหา "สาเหตุ" ที่อยู่เบื้องหลังปัญหานั้น ๆ อีกทั้ง พวกเขายังใช้ข้อมูลเพื่อชี้แจงระดับของโอกาสต่อความเสี่ยงได้อีกด้วย

·      No “Analysis Paralysis”: แม้ว่าพวกเขาจะหมกมุ่นอยู่กับข้อมูล แต่ก็ไม่ได้ทำให้ความต้องการข้อมูลเป็นอัมพาต พวกเขารู้ว่ามันจะมีประโยชน์ก็ต่อเมื่อมันเป็นตัวขับเคลื่อนของการดำเนินการที่จำเป็น เป็นผลให้พวกเขาสามารถตัดสินใจได้โดยไม่ต้องรับรู้ "ข้อมูลทุกอย่าง"

5. The Ethical Pragmatist (นักปฏิบัติที่มีจริยธรรม)

นี่คือบุคลิกความเป็นผู้นำของ CEO ด้านหนึ่งที่หาก CEO ไม่มีจะถือว่าถูกตัดสิทธิ์ทันที เมื่อคุณนึกถึงความล้มเหลวของ CEO ที่น่าตื่นตาและตกต่ำที่สุดตลอดกาล จริยธรรมมักจะเป็นศูนย์กลางของความล้มเหลวเหล่านั้น ลองนึกถึง Ken Lay จาก Enron หรือ Chuck Conway จาก Kmart และ Carlos Ghosn จาก Renault-Nissan ในช่วงงปี 2019—ซึ่งมีอัตราการลาออกของ CEO สูงที่สุด—เหตุผลหลักในการถอด CEO ออก คือ การดำเนินกิจกรรมที่ผิดกฎหมายและการแสดงความคิดเห็นที่ไม่เหมาะสมหรือพฤติกรรมการล่วงละเมิด การเคลื่อนไหวทางสังคมและวัฒนธรรม เช่น Me Too และ Black Lives Matter ได้รีเซ็ตบรรถัดฐานของจริยธรรมใหม่ บุคลิกความเป็นผู้นำของ CEO ในข้อนี้ มีสามด้าน คือ:

การจับคู่คำพูดทางจริยธรรมกับการกระทำ: อย่างน้อยที่สุด คุณต้องมีความเหมาะสมขั้นพื้นฐาน—ไม่มีการฉ้อโกง การล่วงละเมิด การเลือกปฏิบัติ ฯลฯ ตัวอย่างที่ผมได้ระบุไว้ก่อนหน้านี้แสดงให้เห็นชัดเจนว่า คุณสมบัติเหล่านี้ไม่สามารถมองข้ามได้เลย แต่ผู้บริโภคและคณะกรรมการในปัจจุบันยังต้องการให้ CEO มีมุมมองและการดำเนินการที่แข็งแกร่งเกี่ยวกับประเด็น ESG (ด้านสิ่งแวดล้อม สังคม และการกำกับดูแลกิจการ) CEO ที่เพิกเฉยต่อความข้อเท็จจริงเหล่านี้เลือกที่จะเผชิญหน้ากับอันตรายเลยก็ว่าได้

1.     การสร้างวัฒนธรรมที่ปลอดภัย: CEO ไม่สามารถสร้างและจำเป็นต้องจัดการกับวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นพิษหรือสภาพแวดล้อมในการทำงานอย่างจริงจัง

2.     การแสดงทักษะด้านความสัมพันธ์ที่มีประสิทธิภาพ: สุดท้ายนี้ ก็คือวิธีที่ CEO ปฏิบัติต่อผู้คนอื่น สร้างขึ้นบนพื้นฐานของความฉลาดทางอารมณ์ (EQ) ที่มีประสิทธิภาพ การใช้ความเห็นอกเห็นใจและพฤติกรรมอื่น ๆ จะสร้างความไว้วางใจ สร้างการติดตาม และความภักดีได้

จะเป็นอย่างไรหากขาดหนึ่งในห้าบุคลิกความเป็นผู้นำของ CEO?

ในขณะที่ผมได้เน้นตัวอย่างบางส่วนของ CEO ที่เป็นแบบอย่าง (หรือจุดอ่อน) ในบางบุคลิก CEO ที่มีประสิทธิภาพจะต้องสามารถก้าวเข้าสู่บุคลิกความเป็นผู้นำเหล่านี้ได้ แต่มี CEO เพียงไม่กี่คนที่เพรียบพร้อมไปด้วยจุดแข็งทั้งห้าข้อนี้ พวกเขาจะต้องมีสติสัมปชัญญะและตั้งใจมากขึ้นที่จะก้าวเข้าสู่บุคลิกบางข้อ ในขณะที่บางท่านได้ทำไปโดยสัญชาติญาน อาจมีบางครั้งที่ท่านต้องพัฒนามากกว่าหนึ่งบุคลิกผู้นำไปพร้อม ๆ กันเพื่อให้ประสบความสำเร็จ ในบางครั้ง บุคลิกความเป็นผู้นำของ CEO สามารถสร้างความกดดันและจำเป็นต้องให้ CEO จัดลำดับความสำคัญของข้อใดข้อหนึ่งก่อน เช่น Data Miner ต้องการข้อมูลเพิ่มเติม แต่ Agile Strategist ต้องการก้าวไปสู่โอกาสทางการขาย แรงกดดันนั้นถือว่าเป็นเรื่องที่ดี และหากรวมกับการไตร่ตรองและทบทวนตนเอง ก็จะนำไปสู่การเรียนรู้และพัฒนา ดังนั้นองค์กรหรือ CEO ควรทำอย่างไรหาก CEO ไม่มีประสิทธิผลหรือไม่จัดลำดับความสำคัญของบุคลิกใดบุคลิกหนึ่ง คุณสามารถรอเพื่อหา CEO ที่แสดงความเชี่ยวชาญในบุคลิกความเป็นผู้นำทั้งห้าของ CEO ได้เสมอ (ผมขอให้คุณโชคดีนะครับ) หรือคุณสามารถใช้ประโยชน์จากวิธีการต่อไปนี้ร่วมกัน:

1. Build (สร้าง)

แนวทางนี้มุ่งเน้นไปที่การปิดช่องว่างทักษะ (ปิด Gap) ความเป็นผู้นำที่จำเป็นของ CEO และ/หรือ การจัดการกับกรอบความคิดที่ขัดขวางไม่ให้พวกเขาแสดงบุคลิกนั้น ๆ อย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อให้ดำเนินการต่อไปได้ CEO จะต้องเปิดรับข้อเสนอแนะและเต็มใจที่จะก้าวไปสู่การพัฒนา ไม่ใช่หาเหตุผลเข้าข้างตนเองหรือปกป้องพฤติกรรมของพวกเขาต่อไป

2. Borrow (ยืม)

ไม่ใช่ว่า CEO ทุกคนที่จะตระหนักในความสามารถที่หลากหลายของพวกเขา นั่นคือ ความสามารถของทีม หากพวกเขามีจุดอ่อนในบุคลิกใดบุคลิกหนึ่ง พวกเขาควรปลดปล่อยหรือพัฒนา Talent Architect ของพวกเขาต่อไป เพื่อใช้ประโยชน์จากความสามารถของคนอื่น ๆ รอบข้าง และในการทำเช่นนั้นพวกเขาเองก็จะได้สร้างทักษะนั้นไปด้วย CEO ที่ประสบความสำเร็จหลายคนที่ผมได้ร่วมงานด้วย เป็นพันธมิตรที่ดีกับสมาชิกทีมผู้นำ และ/หรือ คณะกรรมการอย่างน้อยหนึ่งคน

3. Block (ป้องกัน)

ปัจจัยด้านลักษณะนิสัยหรือแรงจูงใจสามารถอุปสรรคในบุคลิกข้อหนึ่งหรือมากกว่านั้น ลักษณะนิสัยที่ฉุดรั้งซึ่งมีตัวกระตุ้นหรือผู้ตัดสินภายในของ CEO สามารถลดทอนประสิทธิภาพได้ CEO ที่เรียนรู้ที่จะระบุสิ่งเหล่านี้ ที่มีเทคนิคในการควบคุมตนเองและตอบโต้จะมีประสิทธิภาพมากกว่า นอกจากนี้ CEO ที่สามารถใช้ทักษะความสัมพันธ์ที่มีประสิทธิภาพในการจัดการปฏิกิริยาของผู้อื่นได้นั้น มักจะสร้างความสัมพันธ์เชิงบวกกับผู้อื่นอยู่เสมอ

นัยสำหรับการสืบทอด

เป็นเรื่องยากสำหรับ CEO ที่จะมีความเชี่ยวชาญในบุคลิกความเป็นผู้นำทั้งห้าของ CEO แต่อย่างไรก็ตาม CEO ที่มีศักยภาพสามารถควบคุมบุคลิกเหล่านี้ได้ด้วยการประเมินความสามารถเชิงรุกและการพัฒนาเป้าหมายอย่างสม่ำเสมอ ด้วยเหตุนี้เอง กลยุทธ์การสืบทอดตำแหน่ง CEO "เติบโตจากภายใน" จึงดีกว่าการว่าจ้างจากภายนอก หากองค์กรไม่เห็นผู้สืบทอดภายในที่ชัดเจน องค์กรควรนำผู้มีศักยภาพจากภายนอกมาดำรงตำแหน่งระดับสูงก่อนที่ CEO คนปัจจุบันจะลาออกไป การทำเช่นนั้น พวกเขาต้องประเมินความสามารถของการจ้างคนจากภายนอกองค์กรและความเหมาะสมทางวัฒนธรรมอย่างครอบคลุม โดยใช้ระบบการคัดเลือกที่ชัดเจน เมื่อจ้างพวกเขาแล้ว จะต้องพัฒนาพวกเขาในเชิงรุกโดยใช้กลยุทธ์ที่กล่าวถึงข้างต้น เมื่อจ้างผู้สมัครที่มีความเป็นไปได้ว่าจะเป็น CEO มักเป็นเรื่องง่ายที่จะตกหลุมพรางอย่าง "ผลงานที่ผ่านมา" เช่น คณะกรรมการต้องการ CEO ที่ "ปฏิรูปองค์กร" ก่อนหน้านี้ ดังนั้นคณะกรรมการจึงจ้างคนใหม่ให้เป็น CEO ที่สามารถทำเช่นนั้นได้ น่าเสียดายที่ความท้าทายและวัฒนธรรมขององค์กรในตอนนี้ไม่เหมือนเดิมแล้วทุกประการ CEO ที่เข้ามาใหม่ล้มเหลวอย่างรวดเร็วในการปฏิบัติตามชื่อเสียงของพวกเขา หรือที่แย่กว่านั้น คือ CEO คนใหม่นำรูปแบบความเป็นผู้นำที่ขัดกับสิ่งที่ทำให้องค์กรมีประสิทธิภาพในปัจจุบัน

บทสรุป

CEO ที่ประสบความสำเร็จใช้ประโยชน์จากความสามารถและประสบการณ์ที่หลากหลาย เพื่อแสดงให้เห็นถึงบุคลิกความเป็นผู้นำของ CEO ทั้งห้าช้อ ที่จำเป็นในการขับเคลื่อนความสำเร็จขององค์กร และท้ายที่สุด สิ่งที่ดีที่สุดที่คณะกรรมการสามารถทำได้ คือ การมีกลยุทธ์การสืบทอดตำแหน่งที่คัดเลือกและพัฒนาสำหรับสิ่งนั้น

เรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับ DDI’s C-suite services

ผู้เขียน: Andrew Gill เป็น Executive Consultant และอดีต US Vice President of Consulting and Delivery ให้ DDI ความหลงใหลในการทำงานของเขาคือ การประเมิน การฝึกสอน และการท้าทายผู้บริหารเพื่อพัฒนากรอบความคิดและใช้ประโยชน์สูงสุดจากการพัฒนานั้น ๆ