Never ending Disruption: How Should the Company React?

ในปัจจุบัน การทำธุรกิจมาพร้อมกับความไม่แน่นอนอยู่เสมอ และความไม่แน่นอนที่ว่านี้ดูเหมือนจะเพิ่มดีกรีความรุนแรงมากขึ้นเรื่อยๆ ถึงขนาดที่ทำให้ธุรกิจที่เคยเป็นยักษ์ใหญ่และครอบครองตลาด ต้องล้มหายตายจากไปเพราะมีคู่แข่งรายใหม่ที่เข้ามาพร้อมกับเทคโนโลยีที่ล้ำหน้า แต่ก็เพียงไม่นาน คู่แข่งรายใหม่ที่ว่านี้ก็ต้องมีอันเป็นไปเช่นเดียวกัน เมื่อเจอคู่แข่งรายอื่นเข้ามาในตลาดพร้อมกับเทคโนโลยีที่เหนือกว่า ตัวอย่างนี้เป็นเพียงตัวอย่างหนึ่งของวงเวียนหรือวัฎจักรของธุรกิจที่มีมาให้เห็นมากขึ้นเรื่อย ๆ ในปัจจุบัน และคิดว่าจะมีมาให้เห็นเพิ่มขึ้นอีกในอนาคต เหตุการณ์ในลักษณะนี้ถือเป็นส่วนหนึ่งของภาวะที่เราเรียกว่า ดิสรัปชั่น (Disruption) ซึ่งหลายคนมักจะให้คำนิยามว่าเป็น “ภาวะของการหยุดชะงักงัน” แต่ในความเป็นจริงแล้ว หากพิจารณาให้ดีจะพบว่า ดิสรัปชั่นนั้นกลับเปรียบเสมือนกับ “ทะเลที่ไม่เคยหลับ” มากกว่า เพราะเมื่อคลื่นที่หนึ่งได้มาสร้างให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในองค์กรหรือภาคธุรกิจแล้ว ก็ยังคงจะมีคลื่นลูกใหม่ๆ ที่พร้อมจะประดังเข้ามาได้อยู่เสมอ

รูปแบบของ Disruption ที่องค์กรเผชิญมีอยู่หลายรูปแบบด้วยกัน เช่น รูปแบบของการทดแทนสินค้าหรือบริการเดิมด้วยการนำเสนอในรูปแบบใหม่ เช่นกรณีของ Netflix ที่ถือเป็นบริษัทรายใหญ่ที่เข้ามาให้บริการเช่าภาพยนตร์ในโลกออนไลน์ เป็นเหตุให้บริษัทยักษ์ใหญ่อย่าง Blockbuster ที่เคยเป็นหนึ่งในตลาดเช่าวิดีโอในสหรัฐอเมริกาต้องเป็นผู้พ่ายแพ้ไป หรือจะเป็นกรณีของธุรกิจธนาคารที่ถูกดิสรัปด้วยรูปแบบการทำธุรกรรมทางการเงินแบบใหม่ที่เรียกว่า Cryptocurrency เป็นต้น นอกจากนี้ยังมีรูปแบบของดิสรัปชั่นในลักษณะที่สินค้าหรือบริการกลับถูกทดแทนด้วยสินค้าหรือบริการที่ไม่เกี่ยวข้องกันเลยก็เป็นได้ เช่น กรณีของห้างสรรพสินค้าที่ถูกทดแทนด้วย ร้านคาเฟ่ ร้านอาหาร หรือ Sport community ต่างๆ ทำให้ผู้คนที่ประสงค์จะใช้บริการเพื่อความพักผ่อนหย่อนใจมีทางเลือกในการไปใช้บริการในสถานที่รูปแบบอื่นมากขึ้น เป็นต้น อีกหนึ่งรูปแบบของดิสรัปชั่นที่เกิดขึ้นและส่งผลกระทบได้ในวงกว้างก็คือ สถานการณ์ดิสรัปชั่นที่เกิดจากปัจจัยภายนอก ซึ่งมีทั้งกรณีที่สามารถควบคุมได้ไปจนถึงบางกรณีที่ยากที่จะควบคุม ตัวอย่างเช่น กรณีของการประท้วงหรือการร้องเรียนจากกลุ่มผู้มีส่วนได้เสียจนทำให้เกิดภาวะชะงักงันทางธุรกิจ หรือกรณีของภัยพิบัติทางธรรมชาติอย่างซึนามิ และภาวะโรคระบาดอย่างกรณีของไวรัส COVID-19 ที่ได้ส่งผลกระทบอย่างกะทันหันต่อภาคธุรกิจในวงกว้าง เป็นต้น

หากวิเคราะห์แล้ว ไม่ว่าจะเป็นกรณีรูปแบบดิสรัปชั่นแบบใด สิ่งแรกที่องค์กรจะต้องทำเพื่อความอยู่รอดก็คือ การที่จะต้องระบุปัจจัยที่อาจจะส่งผลให้เกิดสถานการณ์ดิสรัปชั่นเหล่านั้นได้ บทบาทนี้ถือเป็นบทบาทร่วมกันระหว่างคณะกรรมการและฝ่ายจัดการที่จะต้องคอยพูดคุยหรือหารือกันเพื่อระบุปัจจัยสำคัญที่อาจส่งผลต่อการดำเนินงานขององค์กร ไม่ว่าจะเป็นปัจจัยภายในตลาด (In-market) ที่พอคาดคะเนได้ หรือปัจจัยภายนอกตลาด (Over-market) ที่อาจจะคาดคะเนได้ยาก (รูปภาพที่ 1)

ปัญหาที่เกิดขึ้นในขั้นตอนของการระบุปัจจัยที่อาจจะส่งผลให้เกิดสถานการณ์ดิสรัปชั่นนั้นไม่ได้อยู่ที่ความยากของการระบุหรือการตกลงกันไม่ได้ในหมู่คณะกรรมการและฝ่ายจัดการถึงปัจจัยที่สำคัญต่อองค์กร แต่กลับเป็นการที่ทั้งสองฝ่ายต่างไม่เคยเห็นความสำคัญของการหารือในเรื่องดังกล่าวมากกว่า เพราะสิ่งที่คอยรั้งและทำให้ผู้นำองค์กรหยุดที่จะคิดถึงปัจจัยเหล่านี้มาจาก “กับดักความสำเร็จ” (Success trap) กล่าวคือ การมุ่งเน้นไปที่การแสวงหาผลประโยชน์จากกิจกรรมทางธุรกิจในปัจจุบัน (ที่ประสบความสำเร็จในอดีต) จนทำให้ละเลยความจำเป็นในการแสวงหาโอกาสใหม่หรือพิจารณาถึงเรื่องความยั่งยืนในระยะยาวขององค์กร ดังนั้น หากผู้นำองค์กรไม่สามารถหลีกพ้นจากกับดักดังกล่าวได้ องค์กรก็จะมีแนวโน้มที่จะถูกดิสรัปได้โดยง่าย

อย่างไรก็ตาม ภายใต้สถานการณ์ที่เกิดขึ้นในขณะนี้ ผู้นำองค์กรทั้งหลายคงไม่สามารถปฏิเสธได้แล้วถึงความจำเป็นที่จะต้องมาหารือกันในเรื่องของสถานการณ์ดิสรัปชั่น ปัญหาต่อมาคือ องค์กรจะบริหารจัดการและปรับตัวต่อสถานการณ์ดิสรัปชั่นอย่างไร แน่นอนว่าไม่มีใครสามารถรู้ได้อย่างแน่ชัดว่าคลื่นแห่งการเปลี่ยนแปลงครั้งต่อไปจะมาถึงเมื่อใด จึงเป็นที่มาที่แต่ละองค์กรจะต้องทำการเดิมพัน หลายองค์กรอาจจะเรียกขั้นตอนนี้ว่าเป็นการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ แต่อย่าลืมความจริงไปว่า การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่ว่านั้นยังคงมีพื้นฐานมาจากการเดิมพันในสิ่งที่ไม่อาจรู้ได้เป็นสำคัญ

จากหนังสือ Crossing the Chasm โดย Geoffrey Moore ได้ให้คำแนะนำและให้กรอบแนวทางกว้างๆ ของการปรับองค์กรให้สอดรับกับสถานการณ์ดิสรัปชั่นในรูปแบบที่ต่างกัน ซึ่งมีทั้ง 4 รูปแบบ (รูปภาพที่ 2) ดังนี้

แบบที่ 1: Visionary

กล่าวคือ เป็นการปรับตัวนำผู้อื่น หรือที่เรียกว่า Adopt ahead of the herd โดยองค์กรเลือกที่จะทำการปรับตัวในเชิงรุก แทนที่องค์กรจะดำเนินการเพราะถูกสถานการณ์บังคับให้ต้องทำ ซึ่งผลตอบแทนจากการเดิมพันครั้งนี้คือความแตกต่าง การสร้างช่องว่างของความได้เปรียบทางการแข่งขันระหว่างองค์กรกับคู่แข่งขององค์กร และการได้มาซึ่งกลุ่มลูกค้าใหม่

แนวทางนี้ถือเป็นแนวทางที่มีความเสี่ยงสูง แต่ในขณะเดียวกัน หากประสบความสำเร็จก็จะให้ผลตอบแทนที่สูงเช่นเดียวกัน โดยองค์กรจะพยายามนำเอาปัจจัยที่ส่งผลต่อดิสรัปชั่นที่ระบุได้มาตอบสนองโดยการคิดค้นผลิตภัณฑ์หรือโมเดลทางธุรกิจใหม่ในทันที ซึ่งถือว่าเป็นการลงทุนหรือเดิมพันครั้งใหญ่ ยกตัวอย่างเช่น กรณีของ Tesla ที่เห็นปัจจัยดิสรัปชั่นในอนาคตถึงการใช้พลังงานไฟฟ้าแทนพลังงานน้ำมัน จึงได้คิดค้นการผลิตรถยนต์ที่ใช้ไฟฟ้าเป็นเจ้าแรกๆ เป็นต้น

อย่างไรก็ตาม แนวทางนี้มักจะถูกนำไปใช้โดยธุรกิจ start-up ที่มักมีนักลงทุนคอยหนุนหลัง หากดำเนินการได้ประสบความสำเร็จก็ถือว่าได้ประโยชน์ไป แต่หากประสบกับความล้มเหลว ก็สูญเสียไม่มากนัก ด้วยเหตุนี้ แนวทางนี้จึงไม่ค่อยเหมาะสมหรือพบมากนักในกลุ่มองค์กรที่ปัจจุบันยังเป็นผู้นำในตลาดหรือมีข้อได้เปรียบในการแข่งขันอยู่แล้ว เพราะการกระทำในลักษณะดังกล่าวอาจส่งผลกระทบต่อธุรกิจหลักที่องค์กรดำเนินอยู่ได้

แบบที่ 2: Pragmatist in Pain

กล่าวคือ เป็นแนวทางของการปรับตัวแต่เนิ่น แต่ไม่ใช่เพื่อความได้เปรียบในการแข่งขัน แต่เพื่อต่อสู้กับการโจมตีโดยตรงจากผู้ที่เข้ามาสร้างการดิสรัปในธุรกิจก่อน โดยสรุปแล้ว วิธีการนี้เป็นการทำไปเพื่อรักษาสถานภาพทางการตลาด ไม่ได้มุ่งเน้นที่จะได้มาซึ่งลูกค้ากลุ่มใหม่ ตัวอย่างกรณีนี้คือ กรณีที่บริษัทเคเบิลหลายแห่งได้พากันปรับตัวเพื่อเสนอทางเลือกสื่อที่สามารถเปิดใช้งาน ดูรายการทีวีหรือหนังผ่านช่องอินเทอร์เน็ตได้ เพื่อรักษากลุ่มลูกค้าไว้ไม่ให้ไปใช้บริการของ Netflix ทั้งหมด เพราะตราบใดที่การให้บริการยังครอบคลุมอยู่ ลูกค้าก็ยังไม่อยากยุ่งยากที่จะเปลี่ยนไปใช้บริการของที่อื่น อีกหนึ่งตัวอย่างที่เห็นได้ชัด คือกรณีของ Samsung บริษัทสมาร์ทโฟนบนแพลตฟอร์มของ Android ที่พยายามไล่ตามและพัฒนาฟีเจอร์หรือฟังก์ชั่นการใช้งานให้เทียบเท่ากับ Apple iPhone อยู่ตลอดเวลา เป็นต้น

ดังนั้น หากองค์กรเลือกที่จะใช้แนวทางนี้ สิ่งที่องค์กรควรมุ่งเน้นคือการพยายามดำเนินกลยุทธ์ตามคู่แข่งรายสำคัญที่ได้เริ่มทำการ ดิสรัปไม่ได้เน้นที่จะทำเหนือกว่าที่คู่แข่งรายนั้นทำ ทั้งนี้เพื่อให้ยังสามารถอยู่ในตลาดและเติบโตตามคู่แข่งไปได้ แต่ความเสี่ยงสำคัญที่องค์กรต้องระมัดระวังหากใช้แนวทางนี้ก็คือ อาจเกิดกรณีการลอกเลียนแบบหรือการละเมิดลิขสิทธิ์ได้ ซึ่งเป็นสถานการณ์ที่มักเกิดขึ้นได้ง่ายและนำมาซึ่งความสูญเสียให้กับองค์กรได้

แบบที่ 3: Pragmatists with Options

กล่าวคือ เป็นแนวทางการปรับตัวไปตามคนกลุ่มใหญ่ (Adopting with the herd) แต่ไม่ใช่เพื่อความได้เปรียบทางการแข่งขัน แต่เป็นเพราะมองเห็นถึงประสิทธิภาพทางการผลิตและประโยชน์ในระดับหนึ่งแล้ว จึงคว้าโอกาสนั้นไว้ โดยสรุปคือ องค์กรที่ใช้แนวทางนี้จะพยายามมองตัวอย่างองค์กรที่ได้ดำเนินการมาแล้ว จนกระทั่งแนวทางนั้นได้ถูกพิสูจน์ในระดับหนึ่งแล้วว่าเป็นแนวทางที่ควรดำเนินการ หากเป็นในเชิงที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยี ก็จะได้ถูกพิสูจน์แล้วว่าเทคโนโลยีนั้นได้สร้างประโยชน์และควรที่จะนำมาปรับใช้ องค์กรจึงได้เริ่มปรับตัวตามเพื่อให้องค์กรยังอยู่ในกระแสดิสรัปชั่นที่เกิดขึ้น

วิธีการนี้จะเห็นว่าเป็นแนวทางที่มีความเสี่ยงต่ำ แต่มีโอกาสได้รับผลตอบแทนในระดับกลาง (Low risk, Medium reward) กรณีของร้านอาหารหลายแห่งที่ได้มีการปรับตัวโดยใช้ช่องทาง Social หรือ Online Delivery มากขึ้น ถือเป็นตัวอย่างหนึ่งของการปรับตัวจากการที่มองเห็นแล้วว่าช่องทางนี้ได้ถูกพิสูจน์ว่าประสบความสำเร็จ และเป็นช่องทางที่ถูกดำเนินการมาสักระยะแล้ว ทำให้ประสิทธิภาพหรือฟังก์ชั่น การดำเนินงานของ Online platform มีความพร้อมและรองรับรูปแบบการดำเนินงานของร้านอาหารได้เป็นอย่างดี เป็นต้น อย่างไรก็ตาม ข้อควรระวังหากใช้แนวทางนี้ก็คือ จะมีผู้เล่นหมู่มากเข้ามาในจังหวะนี้เช่นกัน ดังนั้น องค์กรอาจต้องสร้างจุดเด่นทางด้านอื่นเข้ามาเสริมเพิ่มเติมเพื่อรักษาสถานภาพทางการตลาด

แบบที่ 4: Conservative

กล่าวคือ เป็นการปรับตัวให้ช้าที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ (Postpone it as long as possible) กรณีนี้จะเหมาะสำหรับองค์กรที่ไม่จำเป็นที่จะต้องปรับตัว หรืออยู่ในธุรกิจที่มีปัจจัยดิสรัปชั่นน้อยหรือสร้างผลกระทบต่อองค์กรได้ไม่มากนัก ตัวอย่างองค์กรในลักษณะนี้ อาจจะเป็นองค์กรในลักษณะผูกขาด หรืออยู่ภายใต้การควบคุมทางกฎหมาย หรือเป็นองค์กรที่ไม่ได้อยู่ในภาวะตลาดที่แข่งขันสูง เช่น องค์กรรัฐวิสาหกิจบางส่วน เป็นต้น ดังนั้น การปรับตัวเข้ากับสถานการณ์ดิสรัปชันให้มากขึ้นจะเป็นกรณีที่มีความจำเป็น หรือเพื่อลดต้นทุนการดำเนินงาน หรือเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการดำเนินงาน เป็นต้น อย่างไรก็ตาม แนวทางนี้ต้องระมัดระวังในกรณีที่ปัจจัยหรือองค์ประกอบที่ช่วยคุ้มครองธุรกิจอยู่อาจถูกยกเลิกไปได้ เช่น การผูกขาด กฎหมายหรือกฎเกณฑ์ที่คุ้มครอง เป็นต้น เพราะองค์กรอาจจะต้องเผชิญกับคู่แข่งรายใหม่ หรือสิ่งอื่นใดที่เข้ามาทดแทนได้ง่ายมากขึ้น

จากทั้ง 4 แนวทาง องค์กรควรเลือกแนวทางใดแนวทางหนึ่งที่คิดว่าเหมาะสมเพื่อที่จะมุ่งดำเนินการ หากเลือกหลากหลายแนวทางในขณะเดียวกันอาจทำให้เกิดความสับสน และมีแนวทางการดำเนินงานที่ไม่ชัดเจนได้

โดยสรุปแล้ว องค์กรทุกองค์กรล้วนต่างมีความจำเป็นที่จะต้องปรับตัวเพื่อให้สอดรับกับสถานการณ์ ดิสรัปชั่นที่เกิดขึ้น เพราะในปัจจุบันนี้ คงไม่มีองค์กรหรือภาคส่วนใดของเศรษฐกิจที่จะหลุดพ้นจากการเปลี่ยนแปลงหรือสถานการณ์ดิสรัปชั่นได้ เพียงแต่จะช้าหรือเร็ว ได้รับผลกระทบมากหรือน้อยแตกต่างกันเท่านั้น และที่สำคัญ ทุกองค์กรและทุกภาคส่วนธุรกิจต้องพึงตระหนักเสมอว่า สถานการณ์ ดิสรัปชั่นนั้นไม่เคยอยู่นิ่ง ยังคงเกิดขึ้นได้อย่างต่อเนื่องเหมือนกับคลื่นทะเลที่ยังคงมาเป็นระลอก ดังนั้น องค์กรควรจะต้องตื่นตัวและคอยติดตามสถานการณ์และบริบทแวดล้อมอยู่ตลอดเวลา โดยเฉพาะอย่างยิ่งคณะกรรมการและฝ่ายบริหารที่จะต้องเป็นผู้นำในการดำเนินการในเรื่องดังกล่าว เพื่อให้องค์กรยังสามารถอยู่รอดได้และมีการเติบโตได้อย่างยั่งยืน

ธนกร พรรัตนานุกูล
รองผู้ช่วยกรรมการผู้อำนวยการ
สมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษัทไทย