ความรับผิดชอบต่อ P&L: ทำไมเราถึงไม่ค่อยเห็นผู้หญิงใน C-Suite

ข้อมูลล่าสุดจาก DDI ชี้ให้เห็นถึงโอกาสของผู้หญิงมากมายที่พลาดตำแหน่งผู้บริหารระดับสูงเพียงเพราะขาดประสบการณ์บริหารด้าน P&L

“เราไม่สามารถหาผู้หญิงที่มีคุณสมบัติเหมาะสมตามเกณฑ์สำหรับตำแหน่งนี้ โดยเฉพาะผู้ที่เคยจัดการกับธุรกิจและมีประสบการณ์ด้านการบริหาร P&L” นี่เป็นหนึ่งในข้อร้องเรียนที่เราได้ยินบ่อยที่สุดจากองค์กรที่พยายามดิ้นรนเพื่อบรรลุเป้าหมายเรื่อง Diversity หรือ ความหลากหลายในองค์กร ในการส่งเสริมให้ผู้หญิงขึ้นไปเป็นผู้บริหารระดับสูง แต่กลับกลายเป็นเรื่องที่น่าแปลกใจที่พวกเขาได้ทำการเหวี่ยงแหเพื่อหาผู้หญิงที่มีความสามารถระดับ Top Talent เช่นนี้

มีองค์ประกอบของความจริงที่ได้รับจากการร้องเรียนรวมอยู่ในคำถามเหล่านี้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งสิ่งที่เกี่ยวข้องกับความรับผิดชอบในผลกำไรและขาดทุน (Profit & Loss) ผู้ที่ก้าวขึ้นมาสู่บทบาทผู้บริหารหน้าใหม่นั้นมาพร้อมกับระดับความรับผิดชอบด้าน P&L ที่เพิ่มขึ้น พวกเขาจะต้องรับผิดชอบในการจัดสรรทรัพยากรภายในแผนกหรือส่วนงานทั้งหมดขององค์กรเพื่อผลักดันผลลัพธ์ทางการเงินให้เป็นไปในทิศทางเชิงบวก อีกทั้งยังต้องมีคุณสมบัติที่เหมาะสมต่อการเป็นผู้บริหารระดับสูงและการเข้าไปมีบทบาทใน C-suite อีกด้วย

การให้ผู้หญิงเข้ามามีบทบาทมากขึ้นและมาพร้อมกับความรับผิดชอบด้าน P&L นั้นถือเป็นความมุ่งมั่นที่สำคัญยิ่งสำหรับทั้ง Women’s Business Collaborative (WBC) และ DDI โดยทาง WBC ได้ร่วมมือกับองค์กรสตรีชั้นนำกว่า 43 แห่ง เพื่อให้ผู้หญิงได้สิทธิ์ด้าน ตำแหน่งงานที่เท่าเทียม อัตราการจ้าง/ค่าจ้าง และอำนาจ ให้ผู้หญิงทุกคนในธุรกิจ

ในขณะที่ DDI และ WBC ได้ทำงานร่วมกันนั้น ความตั้งใจหลักประการหนึ่งของเราคือการอุด “รอยรั่ว” ของผู้หญิงในการก้าวขึ้นมาเป็นผู้บริหารระดับสูง ก่อนอื่นเราต้องเริ่มต้นเพื่อค้นหาว่าความกว้างของช่องว่างระหว่างเพศในหน่วยงาน P&L นั้น มีอยู่มากเพียงใด

อ้างอิงจากข้อมูลล่าสุดที่เราได้รับจาก Global Leadership Forecast ของ DDI เราได้วิเคราะห์ความรับผิดชอบต่อ P&L ในองค์กรมากกว่า 1,700 แห่งและผู้นำกว่า 15,000 คนทั่วโลก โดยรวมแล้วเราพบว่ามีเพียง 42% ของผู้นำที่เป็นผู้หญิงเท่านั้นที่มีประสบการณ์การจัดการงานด้าน P&L ในขณะที่ผู้นำผู้ชายมีมากถึง 51%

ช่องว่าง 9% นี้ได้อธิบายเหตุผลในหลากหลายแง่มุมด้วยตัวมันเองแล้วก็จริง แต่มันยังมีอะไรมากกว่านั้น

ขั้นตอนสำคัญ: ผู้บริหารระดับต้น

เส้นทางสู่การเป็นผู้บริหารระดับสูง หรือ C-suite นั้น จำเป็นต้องให้ผู้นำเพิ่มพูนประสบการณ์และความรับผิดชอบที่สำคัญในการเป็นผู้นำธุรกิจ พวกเขาจำเป็นต้องจัดการกับการตัดสินใจที่ซับซ้อน ขับเคลื่อนการจัดการธุรกิจขนาดใหญ่ และก้าวผ่านระดับความรับผิดชอบต่อ P&L ที่เพิ่มมากขึ้น

แม้ว่าช่องว่างของ P&L จะเกิดขึ้นในทุกระดับ แต่ก็มีขั้นตอนสำคัญอย่างหนึ่งที่ส่งผลทำให้ช่องว่างนี้ขยายกว้างมากขึ้น: นั่นก็คือบทบาทของผู้บริหารระดับต้น ซึ่งผู้บริหารเกือบ 81% เป็นผู้นำความรับผิดชอบต่อ P&L ในระดับนี้ แต่ในจำนวนนี้มีผู้หญิงเพียงแค่ 63% เท่านั้น ช่องว่างขนาดใหญ่ในขั้นตอนนี้มีความสำคัญมาก เนื่องจากตำแหน่ง C-suite เกือบทั้งหมดจะต้องมีความรับผิดชอบต่อ P&L นั่นเอง

ช่องว่างนี้ยิ่งแย่ลงเนื่องจากผู้หญิงในระดับนี้มีจำนวนน้อย สัดส่วนของผู้หญิงมีเพียง 21% ที่เป็นผู้บริหาร (อ้างอิงตามผลจาก Diversity and Inclusion Report 2020) และมีเพียง 63% ของจำนวนั้นที่มีประสบการณ์ได้รับผิดชอบดูแลด้าน P&L และนั่นคือเหตุผลที่ทำให้ตัวเลือกสำหรับตำแหน่ง C-suite ที่เป็นผู้หญิงนั้นน้อยลงไปด้วย

ยิ่งไปกว่านั้น พวกเขารู้ตัวดีว่าพวกเขาไม่สามารถได้รับโอกาสนั้นได้จึงทำให้ต้องเดินหน้าต่อไปยังทิศทางอื่น ในบรรดา 45% ของผู้บริหารที่เป็นผู้หญิงได้กล่าวไว้ว่า พวกเขาจะต้องออกจากองค์กรปัจจุบันเพื่อก้าวต่อไปข้างหน้า เมื่อเทียบกับผู้บริหารผู้ชายซึ่งมีเพียง 32% เท่านั้นที่คิดเช่นนี้

การรับรู้เส้นทางสู่ความรับผิดชอบต่อ P&L เป็นสิ่งสำคัญ

แล้วอะไรหล่ะที่ทำให้ช่องว่างระหว่างผู้หญิงและผู้ชายได้รับมอบหมายความรับผิดชอบต่อ P&L ต่างกัน แม้จะเป็นคนที่ทำงานในตำแหน่งหน้าที่เดียวกัน แต่ดูเหมือนว่าความแตกต่างนั้นมาจากการให้ข้อมูลและการโค้ช

ตามผลรายงานของ Working Mother Media ผู้หญิงไม่ค่อยได้รับแจ้งเกี่ยวกับเส้นทางสู่บทบาทหน้าที่ต่อ P&L เท่าไรนัก จากผลรายงานพบว่า 48% ของผู้ชายกล่าวว่าพวกเขาได้รับข้อมูลโดยละเอียดเกี่ยวกับเส้นทางอาชีพของพวกเขาและหน้าที่รับผิดชอบต่อ P&L ในทางกลับกันมีผู้หญิงเพียง 15% เท่านั้นที่ได้รับการโค้ชเช่นนี้

การให้การสนับสนุนยังคงมีบทบาทสำคัญ จากผลการศึกษาของ Working Mother Media พบว่าผู้ชายมีโอกาสสูงกว่าผู้หญิงถึงสามเท่าที่จะได้รับการสนับสนุนให้มีบทบาทรับผิดชอบต่อ P&L และนั่นสร้างความแตกต่างเป็นอย่างมาก ในบรรดาผู้หญิงเพียงไม่กี่คนได้กล่าวว่าพวกเขาได้รับการสนับสนุนให้พิจารณาบทบาทที่มีความรับผิดชอบต่อ P&L ผลปรากฏว่ามีผู้หญิงกว่า 80% รู้สึกว่าพวกเขาจะประสบความสำเร็จในบทบาทหน้าที่นี้

และเมื่อพวกเขาไม่ได้รับการให้การสนับสนุนเช่นนั้น ก็เป็นเหตุให้มีผู้หญิงเพียง 51% เท่านั้นที่คิดว่าตัวเองจะสามารถประสบความสำเร็จได้

เห็นได้ชัดว่าอุปสรรคนั้นใหญ่มาก ซึ่งในความเป็นจริงแล้ว 78% ของผู้หญิงจากการศึกษาค้นคว้าอ้างว่าตนเองขาดความเข้าใจเกี่ยวกับเส้นทางอาชีพและความรับผิดชอบต่อ P&L ขององค์กรว่าเป็นอุปสรรคอันดับต้น ๆ ในทำนองเดียวกันนั้น 77% ได้กล่าวไว้ว่า อุปสรรคอันดับต้น ๆ ด้านความเท่าเทียมทางเพศคือการไม่ได้รับข้อมูลเกี่ยวกับเส้นทางและความก้าวหน้าในอาชีพการงาน

COVID ได้สร้างช่วงเวลาสำคัญที่กระตุ้นให้ต้องลงมือทำ

ในช่วงหลายปีที่ผ่านมาการก้าวสู่จุดสูงสุดในเส้นทางอาชีพของผู้หญิงนั้นช้าแต่มั่นคง อย่างไรก็ตาม การแพร่ระบาดของเชื้อไวรัส โควิด-19 ได้เปลี่ยนแนวทางของผู้นำโดยเฉพาะผู้นำที่เป็นผู้หญิงอย่างมีนัยสำคัญ

โดยรวมแล้วผู้หญิงได้รับผลกระทบหนักกว่าผู้ชายจากการเลิกจ้างพนักงาน นอกจากนี้การระบาดของเชื้อไวรัส โควิด-19 ยังทำให้ผู้หญิงจำนวนมาก - โดยเฉพาะกลุ่มที่มีลูกอายุต่ำกว่า 10 ปี – ที่ต้องทำงานที่บ้าน เพิ่มอีก 20 ชั่วโมง ต่อสัปดาห์ ซึ่งปรากฏการณ์นี้เรียกว่า Double-Double Shift

หากพวกเขาไม่ออกจากงาน แสดงว่าพวกเขาอาจกำลังพิจารณาที่จะลดจำนวนชั่วโมงลง จากผลงานวิจัย Women in the Workplace ประจำปีโดย McKinsey และ Lean In พบว่า 1 ใน 4 ของผู้หญิงกำลังพิจารณาที่จะถอยออกจากบทบาทหน้าที่ด้วยวิธีอื่น ๆ เช่น การลดชั่วโมงการทำงาน การลางาน/ลาพักร้อน หรือ เปลี่ยนไปทำหน้าที่ที่มีบทบาทความรับผิดชอบที่น้อยลง

ด้วยจำนวนผู้นำผู้หญิงที่เบาบางใน pipeline เราสามารถทำนายอนาคตที่เลือนลางของผู้นำผู้หญิงได้เลย

แล้วเราควรทำอย่างไร?

เราไม่จำเป็นต้องยอมรับเส้นทางนี้ ยังมีอีกหลายอย่างที่เราสามารถทำได้เพื่อเริ่มสร้างการเปลี่ยนแปลงในตอนนี้

1. เปลี่ยนผู้บริหารระดับสูงให้เป็นแชมป์เปี้ยน ทีมผู้บริหารร่วมสนับสนุนการริเริ่มด้านความหลากหลายและกำหนดเป้าหมายที่ขับเคลื่อนโดยแผนปฏิบัติการและความเร่งด่วน เมื่อผู้บริหารสร้างความเป็นเจ้าของและแจกแจงหน้าที่รับผิดชอบก็จะสามารถกำหนดโทนสำหรับDiversity and Inclusion ได้ทั่วทั้งองค์กร
   
   
2. กำหนดตัวชี้วัดสำหรับทุกขั้นตอนของกระบวนการ จากข้อมูลแสดงให้เห็นว่าช่องว่างระหว่างเพศเริ่มต้นตั้งแต่ก้าวแรกที่ก้าวเข้าสู่การเป็นผู้นำระดับต้น ซึ่งเป็นงานแรกของผู้นำและช่องว่านั้นจะค่อย ๆ กว้างขึ้นในทุกย่างก้าว เริ่มวัดอัตราส่วนของผู้หญิงในองค์กรในทุก ๆ ขั้นตอน เพื่อดูว่าคุณได้สร้างการเปลี่ยนแปลงหรือไม่
   
   
3. ให้แน่ใจว่าผู้หญิงได้รับมอบหมายงานยืดหยุ่น การขาดความรับผิดชอบด้าน P&L อาจกลายเป็นวงจรที่คงอยู่ตลอดไป ผู้หญิงไม่ได้สมัครงานที่ต้องใช้ประสบการณ์ด้าน P&L เพราะพวกเขายังไม่มี องค์กรต่าง ๆ ต้องมีจุดมุ่งหมายในการกำหนดโอกาสที่ยืดหยุ่นซึ่งสามารถช่วยให้ผู้หญิงได้รับประสบการณ์ด้าน P&L นี้ ก่อนที่พวกเขาจะเข้ามามีบทบาทอย่างเป็นทางการ
   
   
4. สร้างโอกาสสำหรับประสบการณ์การทำงานข้ามสายงาน มักมีการอ้างว่าผู้หญิงอยู่ภายใต้การดูแลของ C-suite เนื่องจากพวกเขาใช้ชีวิตในหน้าที่การงาน (เช่น งานด้านกฎหมาย หรือ HR) ซึ่งไม่ใช่เส้นทางสู่การเป็นผู้บริหารทั่วไป เป็นสิ่งสำคัญสำหรับองค์กรที่จะช่วยให้ผู้นำผู้หญิงได้รับประสบการณ์การทำงานข้ามสายงาน (ในหน้าที่ต่าง ๆ เช่น การเงิน การปฏิบัติการ หรือการขาย) ซึ่งอาจช่วยเพิ่มโอกาสในการสร้างประสบการณ์ด้าน P&L
   
   
5. ใช้ประโยชน์จากข้อมูลที่ได้รับจากการประเมินเพื่อให้แน่ใจว่ามีความยุติธรรม ความลำเอียงโดยไม่รู้ตัวอาจทำให้ผู้จัดการตัดสินใจเลือกและส่งเสริมการปรับเลื่อนตำแหน่งโดยอาศัยสมมติฐานที่ผิดเกี่ยวกับความสามารถและแรงจูงใจ การประเมินทักษะความสามารถ (Leadership Assessment) จะเปิดเผยข้อมูลที่เป็นเป้าหมายด้านทักษะ ช่วยทำลายอคติ และทำให้ผู้หญิงที่อาจถูกมองข้ามไปได้รับการมองเห็นอีกครั้งก็เป็นได้
   
   
6. สร้างกระบวนการการฝึกฝนด้าน P&L จากการศึกษาของ Working Mother Media พบว่า มีผู้หญิงเพียงไม่กี่คนที่ได้รับข้อมูลและการโค้ชเกี่ยวกับความรับผิดชอบต่อ P&L ขององค์กร ซึ่งในส่วนนี้องค์กรจำเป็นต้องดูให้แน่ใจว่ามีผู้นำที่พร้อมจะโค้ชพวกเขาอย่างเท่าเทียม และให้ข้อมูลเกี่ยวกับเส้นทางอาชีพในด้าน P&L ด้วย
   
   
7. ใช้ผู้สนับสนุนภายในองค์กรที่มีความมุ่งมั่นเรื่องความหลากหลาย เพศ และความเท่าเทียม ผู้ให้การสนับสนุนไม่เพียงแต่เป็นโค้ชให้กับผู้หญิงเท่านั้น แต่ยังสนับสนุนพวกเขาต่อทีมผู้บริหาร ฝึกผู้ให้การสนับสนุนเพื่อสนับสนุนผู้หญิงแล้วช่วยให้พวกเขาได้รับโอกาสสำคัญที่จำเป็นในการก้าวไปข้างหน้า
   
   
8. ให้ความสำคัญกับสิ่งที่ผู้หญิงทำได้ มากกว่าสิ่งที่อยู่บนเรซูเม่ อย่าตัดสิทธิ์ผู้สมัครเนื่องจากมีช่องว่างในประวัติการทำงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อผู้หญิงหลายคนกลับไปทำงานหลังการแพร่ระบาดของเชื้อไวรัส Covid-19 ให้มุ่งเน้นไปที่การสัมภาษณ์แทนสิ่งที่พวกเขาทำได้ – ทักษะและแนวทางในการแก้ปัญหาจากประสบการณ์ล่าสุดของพวกเขา
   
   
9. มั่นใจว่าผู้หญิงเป็นส่วนหนึ่ง High-Potential Pools ในการศึกษาของเราพบว่าผู้หญิงมีโอกาสน้อยกว่าผู้ชายมาก ที่จะบอกว่าพวกเขาถูกบอกว่าพวกเขาถูกกำหนดให้เป็นหนึ่งในกลุ่มผู้นำที่มีศักยภาพสูง โดยเฉพาะในระดับอาวุโส ผู้นำขององค์กรจำเป็นต้องสร้างความมั่นใจว่าผู้หญิงสามารถเข้าถึงได้อย่างเท่าเทียมกัน ความเสมอภาคใน high-potential pool นี้ควบคู่ไปกับประสบการณ์การพัฒนาที่หลากหลาย จะช่วยสร้างแรงผลักดันให้ผู้หญิงก้าวไปสู่ระดับผู้บริหารที่อาวุโสมากขึ้น

ความรับผิดชอบต่อ P&L เป็นเรื่องสำคัญที่สุด

สิ่งสำคัญที่สุดที่ต้องจำไว้คือการบรรลุความเท่าเทียมทางเพศเป็นโอกาสทางธุรกิจที่ดี มันเป็นโอกาสสำหรับการเติบโตมากกว่าปัญหาด้านความหลากหลาย

แต่ไม่ได้เกี่ยวกับความก้าวหน้าของผู้หญิงเพียงไม่กี่คนเท่านั้น เพราะความรับผิดชอบในการปรับปรุงสมดุลระหว่างเพศ มีความสำคัญกับผู้บริหารและความเป็นผู้นำ - หน้าที่และระดับขององค์กรทั้งหมดจะต้องสอดคล้องกัน หากไม่มีประเด็นเรื่องความสมดุลของเพศในกลุ่มผู้บริหารในองค์กรแล้ว ผู้หญิงเก่ง ๆ ก็จะหลุดออกจากกลุ่ม High-Potential Pipeline และไม่อาจกลับเข้ามาได้อีกก็เป็นได้

DDI และ WBC ต่างให้คำมั่นว่าจะแก้ไขรอยรั่วใน Pipeline นี้ และภายในปี 2025 เราตั้งใจไว้ว่าจะเห็นตัวเลขของผู้หญิงที่มีความสามารถระดับผู้จัดการหรือสูงกว่า ที่จัดอยู่ในกลุ่ม High-potential นั้น จะมีจำนวนเท่ากับจำนวนผู้ชายที่ได้รับโอกาสเรียนรู้งานด้าน P&L ควบคู่ไปกับการฝึกอบรมทักษะด้านความเป็นผู้นำ

นี่คือเป้าหมายที่สูงส่ง แต่เป็นสิ่งสำคัญ ที่เราจะทำให้ได้ - ด้วยกัน

ผู้เขียน: Tacy M. Byham, Ph.D., DDI’s Chief Executive Officer
Edie Fraserv, CEO Women Business Collaborative (WBC)