6 สิ่งที่คณะกรรมการมักเข้าใจผิดเกี่ยวกับการวางแผนผู้สืบทอดตำแหน่ง CEO

#1: การปล่อยให้บริบทเป็นเรื่องรอง

ความล้มเหลวในการพิจารณาบริบทอย่างถี่ถ้วนนั้นเป็นขั้นตอนอันดับหนึ่งที่ก่อให้เกิดความผิดพลาดในการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง CEO

อย่างไรก็ตามนี่เป็นเหตุผลที่เข้าใจได้ในบางกรณี เช่น การที่คณะกรรมการกำลังมุ่งมั่นในการรักษาเสถียรภาพระหว่างการเปลี่ยนตัว CEO ที่สามารถปลุกปั้นสิ่งที่เคยเป็นเป้าหมายในอดีต ภาพรวมต่อสิ่งที่จำเป็นในระยะสั้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อ CEO ที่ประสบความสำเร็จดำรงตำแหน่งมาได้สักระยะหนึ่งแล้ว

ในกรณีเช่นนี้ คณะกรรมการอาจถูกเย้ายวนให้เลือกผู้สมัครที่สามารถลอกเลียนแบบแนวทางการปฏิบัติและทักษะความเป็นผู้นำของ CEO คนเดิมไปโดยอัตโนมัติ ในขณะที่คณะกรรมการท่านอื่น ๆ อาจใช้แนวทาง “ผู้เข้าแข่งขันที่ดีที่สุด” ในการคัดเลือก ที่สร้างขึ้นจากทัศนคติที่ว่า CEO ที่ “ดี” ในอุตสาหกรรมของพวกเขานั่นควรมีลักษณะอย่างไร ถึงกระนั้นคณะกรรมการเองก็มีอคติติดใจในอดีตหรือความรู้สึกทางสัญชาติญานซึ่งถูกยืนยันแล้วว่า มีผลต่อการเลือกคนในการเข้ารับตำแหน่งมากพอ ๆ กับสิ่งที่พวกเขาจะเรียกร้องต่อ CEO คนถัดไป

แต่อย่างไรก็ตามวิธีการเหล่านี้ได้ทำลายคุณค่าของโปรไฟล์ในอุดมคติที่สอดคล้องกับบริบทเฉพาะขององค์กร ซึ่งเป็นสิ่งที่เป็นไปได้ยากมาก ๆ ว่าปัจจัยที่เคยทำให้องค์กรประสบความสำเร็จในอดีตนั่นจะยังคงเป็นปัจจัยเดียวกันในการขับเคลื่อนองค์กรสู่ความสำเร็จในอนาคต ฉะนั้น คำถามที่ว่านี่ใช่ผู้สมัครคนที่มีความพร้อมในการดำรงตำแหน่ง CEO หรือไม่; พร้อมสำหรับอะไร และถ้าเอาเข้าจริง CEO รุ่นต่อ ๆ ไปจำเป็นต้องสร้างความแตกต่างอย่างไรจาก CEO ที่ประสบความสำเร็จมาก ๆ ที่ผ่านมา

แม้แต่ CEO ที่ดีที่สุดก็มักจะประสบความสำเร็จมากกว่าในบริบทใดบริบทหนึ่งเมื่อเทียบกับบริบทอื่น CEO ที่เก่งในการสร้างความเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมอาจเป็น CEO ที่ล้มเหลวอย่างยิ่งสำหรับธุรกิจที่ต้องการขยายตลาดไปสู่ระดับโลก หรือถ้าเป็น CEO ที่เก่งกาจในยุคแห่งการลดงบประมาณ ก็ไม่น่าจะเป็น CEO ที่มีวิสัยทัศน์อย่างผู้ประกอบการที่จะมาเป็นผู้นำในช่วงการเริ่มต้นธุรกิจใหม่ขององค์กร

สิ่งสุดท้ายเลยของการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง CEO นั่นก็คือ แบบฝึกหัดการวางแผนจากสถานการณ์สมมติ ซึ่งจะช่วยในการคาดการณ์บริบทขององค์กร เป็นเหมือนจุดโฟกัสในการประเมินคัดเลือกผู้สมัครตำแหน่ง CEO เช่น กลยุทธ์ในอนาคตจะมุ่งเน้นไปที่การเติบโตของผู้ประกอบการ โดยการเจาะตลาดใหม่หรือการสร้างนวัตกรรมต่อผลิตภัณฑ์หรือไม่? แนวทางการแข่งขันเรียกร้องให้มีผู้บริหารระดับสูงที่สามารถเป็นผู้นำในเมื่อเกิดการแทรกแซงอย่างไม่ขาด พึงพอใจในการประเมินความเหมาะสมของผู้สมัครเพื่อนำไปสู่ความไม่แน่นอนและ
ความขัดแย้ง เหตุการณ์โรคระบาดครั้งนี้เป็นเครื่องเตือนใจว่าลักษณะของผู้นำที่แท้จริงจะถูกเปิดเผยในสถานการณ์ที่ไม่คาดคิด เช่น ภาวะตลาดตกต่ำอย่างรุนแรง การละเมิดข้อมูล หรือวิกฤตการณ์ด้านการประชาสัมพันธ์

ความขัดแย้งของความเป็นผู้นำคือ การที่ผู้นำบางคนมีความพร้อมที่จะเป็นผู้นำในสภาวะการณ์ที่มั่นคง ในขณะที่ผู้นำคนอื่น ๆ ได้ทะยานออกไปท่ามกลางความท้าทายและวุ่นวาย ผู้นำเหล่านี้จะปลดปล่อยสิ่งที่ดีที่สุดให้กับผู้อื่น ส่งเสริมการตัดสินใจด้วยตนเอง การทำงานร่วมกันและการดำเนินการที่เด็ดขาด และพวกเขารู้ว่าเมื่อใดที่จำเป็นต้องมีการเดิมพันเพื่อชัยชนะ

ยกตัวอย่างเช่น อับราฮัม ลินคอล์น ท่านเป็นประธานาธิบดีของสหรัฐอเมริกาในช่วงสงคราม มีความกล้าหาญและแข็งแกร่ง แต่นักประวัติศาสตร์ส่วนใหญ่สงสัยว่าเขาอาจมีประสิทธิภาพเทียบเท่ากับประธานาธิบดีท่านอื่น ๆ หรืออย่าง เชอร์ชิลล์ ประธานาธิบดีของสหรัฐอเมริกาอีกท่านหนึ่งที่เคยดำรงตำแหน่งช่วงที่เกิดสงครามเช่นกัน ซึ่งเป็นช่วงเวลาที่ผันผวนและไม่เหมือนใคร

คณะกรรมการต้องเป็นหนึ่งเดียวกันในการตกลงเกี่ยวกับการลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์สำหรับอนาคตและตัดสินใจเกี่ยวกับการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง CEO ภายในบริบทนั้น ๆ นี่เป็นสิ่งที่ต้องใช้คุณลักษณะส่วนบุคคลกับทักษะเฉพาะด้านความเป็นผู้นำ ปัจจัยหรือลักษณะนิสัยส่วนบุคคล และค่านิยมที่เฉพาะเจาะจงเพื่อให้สอดคล้องกับแผนของคณะกรรมการในอนาคต การเพิกเฉยต่อคุณลักษณะเฉพาะต่อบริบทเหล่านี้จะสร้างความล้มเหลวให้ CEO และ บริษัทได้

#2. ให้ความสำคัญกับสัญชาตญาณมากกว่าความเป็นกลาง

มีคณะกรรมการท่านหนึ่งได้บอกเราเกี่ยวกับการคัดเลือกผู้สมัครตำแหน่ง CEO ไว้ด้วยเหตุผลง่าย ๆ ว่า “เรารู้ว่ามีอีกหลายตัวเลือกในการประเมินผลผู้สมัครและตัวเลือกเหล่านั้นไม่เหมาะสำหรับเรา เราเลยเลือกรูปแบบที่ไม่ต้องเป็นทางการมากนักในการตัดสินใจ”

วิธีการนี้เป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กรที่มีมาอย่างยาวนานในการตัดสินใจบนพื้นฐานของสัญชาตญานและประสบการณ์มากกว่าวัตถุประสงค์และข้อมูล ท้ายที่สุดแล้วคณะกรรมการมักจะถูกเชิญเข้ามาเนื่องจากประสบการณ์และการตัดสินใจที่ดี ดังนั้นทำไมความคิดเห็นของพวกเขาจะไม่เป็นที่น่าเชื่อถือต่อการคัดเลือก CEO คนต่อไปใช่มั้ย

ง่าย ๆ ก็คือ ผู้คนเป็นมนุษย์ อยู่ภายใต้อคติและจุดบอดของตนเองโดยไม่รู้ตัว อันที่จริงนั่นเป็นสาเหตุหนึ่งที่ทำให้เกิดความหลากหลายน้อยมาก ๆ และคงจินตนาการได้ยากเมื่อต้องนึกถึงคนที่จะประสบความสำเร็จในอนาคตหากคุณไม่เคยเห็นความคล้ายคลึงกันบางอย่างจากประสบการณ์ในที่ผ่านมาของคุณ

คณะกรรมการส่วนใหญ่กำลังขมักเขม้นในการพัฒนาเกี่ยวกับเรื่องนี้ แต่หลายครั้งที่คณะกรรมการเองมักจะช้าในการติดตามหรือรวบรวมข้อมูลวัตถุประสงค์เพื่อกดดันการทดสอบและแยกแยะผู้สมัคร CEO ที่ดีที่สุด แต่เหตุผลนั้นคืออะไร

หนึ่งในเหตุผลนั้นก็คือคณะกรรมการค่อนข้างเชื่อว่าเมื่อใดก็ตามที่ผู้นำก้าวเข้ามาอยู่ในระดับ C-suite แล้วจะไม่สามารถทำการประเมินได้ ผู้สมัครจะถือว่า “แข็งแกร่ง” โดยพิจารณาจากผลงานในอดีต ความสำเร็จที่โดดเด่น หรือชื่อเสียงที่มีต่อคณะกรรมการ

ความเข้มงวดในการประเมินผลอาจไม่ได้เข้มงวดมากนัก เมื่อคณะกรรมการถูกตราตรึงโดยลักษณะเฉพาะในการตัดสินใจ เช่นหลักการในการเลือกระหว่างผู้สมัครภายในองค์กรต่อภายนอกเพื่อเป็น CEO คนต่อไป ยกตัวอย่างเช่น เราเห็นสิ่งนี้เกิดขึ้นเมื่อคณะกรรมการของผู้ผลิตระดับโลกกำลังอภิปรายเกี่ยวกับเรื่องการแลกเปลี่ยน มากกว่าการแสวงหาข้อมูลในการเปรียบเทียบความพร้อมของผู้สมัครต่อความชัดเจนของ Success Profile

นอกจากนี้ กรรมการอาจเกิดความวิตกกังวลเกี่ยวกับข้อมูลที่ได้รับจากการประเมิน พวกเขากังวลว่าผู้สมัครที่พวกเขาชื่นชอบนั้นอาจทำงานได้ไม่ดีนัก หรือพวกเขากังวลว่าข้อมูลเหล่านั้นจะส่งผลกระทบต่อกระบวนการตัดสินใจของพวกเขาหากข้อมูลออกมาสวนทางกับความต้องการของพวกเขานั่นเอง

สุดท้ายนี้เราไม่สามารถมองข้ามบทบาทของความหยิ่งยะโสได้ ความสามารถในการระบุศักยภาพของผู้บริหารอาจเป็นสิ่งหนึ่งที่ทำให้เกิดความภาคภูมิใจสำหรับ CEO และคณะกรรมการหลาย ๆ คน พวกเขารู้จักธุรกิจเป็นอย่างดีและอาจสังเกตเห็นผู้สมัครภายในองค์กรในระหว่างการทำงานร่วมกัน การวิเคราะห์ หรือตามงานเลี้ยงสังสรรค์ อย่างไรก็ตามผู้ดำรงตำแหน่ง CEO ได้มีการเปิดเผยความหยิ่งยะโสนี้ โดยมักจะชอบมีพันธมิตรหรือผู้นำที่เป็นเครือญาติที่พวกเขาเชื่อว่าจะช่วยปกป้องตำนานชื่อเสียงของพวกเขาได้

ในความเป็นจริงแล้วจากประสบการณ์ส่วนตัวของคุณที่ทำให้คุณมักคิดว่าคุณ “รู้” เกี่ยวกับผู้สมัครแล้วนั้น อาจเป็นสิ่งที่สร้างจุดบอดนั่นเอง ความสัมพันธ์หรือมิตรภาพอันยาวนานที่มีต่อผู้สมัครก็สามารถแปรเปลี่ยนเป็นจุดบอดได้เช่นเดียวกัน แม้กระนั้น ผู้สมัครที่คุณแทบจะไม่เคยมีปฏิสัมพันธ์ด้วยอาจกลายเป็นคนที่ไม่น่าสนใจ แม้เขาจะมีศักยภาพที่น่าเหลือเชื่อมากเพียงใดก็ตาม

#3: สมมติว่าประสบการณ์เท่ากับความสามารถ

คณะกรรมการให้ความสำคัญกับประสบการณ์เป็นอย่างมาก แต่ดูเหมือนว่าจะมากเกินไป ซึ่งไม่น่าแปลกใจเท่าไรนักในฐานะกรรมการ ซึ่งถูกเสนอให้รับตำแหน่งโดยความรู้เชิงลึกจากประสบการณ์ตรงของพวกเขา แต่เราไม่ได้กำลังบอกคุณว่าประสบการณ์นั้นไม่สำคัญนะ ประสบการณ์เป็นสิ่งสำคัญแต่ประสบการณ์เป็นเพียงส่วนหนึ่งในการคัดกรอง การคัดคนที่มีศักยภาพสูงออกและความผิดพลาดในการคัดเลือกผู้นำจากคนที่มีประสบการณ์โชกโชน

กรรมการที่มีพื้นฐานทางการเงินที่ลึกซึ้งมักจะมองหาความเฉียบแหลมทางการค้า กรรมการคนอื่น ๆ อาจโฟกัสไปที่กลยุทธ์ ดิจิทัล ตลาด หรือ อื่น ๆ และแน่นอนว่าประสบการณ์ของผู้สมัครนั่นเป็นข้อแบ่งแยกที่สำคัญ แต่พึงระวังว่าเมื่อไรก็ตามที่คุณค่าถูกกำหนดไว้คู่กับประสบการณ์ อาจสร้างความสำคัญมากจนบดบังการพิจารณาของผู้นำก็เป็นได้

แล้วอะไรคือทักษะที่คณะกรรมการควรใช้ในการประเมินผู้สมัครตำแหน่ง CEO ? มี CEO ท่านนึงได้กล่าวไว้ว่า “ฉันเคยทำงานร่วมกับผู้นำเหล่านั้น [ผู้ร่วมสมัคร] มาหลายปี แต่ไม่แน่ใจเลยว่าพวกเขาจะจัดการกับงานนี้ได้อย่างไร” เหมือนนักกีฬารุ่นใหญ่ในการแข่งขัน หรือนักแสดงมากฝีมือในเมืองเล็ก ๆ ทักษะที่จำเป็นสำหรับตำแหน่งสูง ๆ ในองค์กรบางทีก็ยากที่จะจินตนาการได้ ความเข้าใจอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับพฤติกรรมของผู้นำในการปฏิบัติงานจึงเป็นสิ่งสำคัญ

พวกเขารวบรวม สังเคราะห์ และใช้ข้อมูลเพื่อตัดสินใจอย่างไร? พวกเขาปฏิบัติตัวอย่างไรในการสื่อสารระหว่างบุคคล เมื่อสื่อสารข้อความที่เป็นที่ถกเถียงกันไปสู่คนกลุ่มใหญ่ หรือเมื่อนักข่าวนำเสนอสื่อสารด้วยข้อกล่าวหาที่ทำให้รุนแรง? พวกเขาเตรียมตัวอย่างไรในการประเมินหรือเมื่อต้องประชุมกับคณะกรรมการ? สิ่งที่เขาทำระหว่างผู้นำและทีมของพวกเขา? จะเป็นอย่างไรเมื่อผู้บริหารระดับสูงต้องรับการโค้ชกับเขา? และพวกเขาจัดการงานเหล่านี้อย่างไรภายใต้แรงกดดันมหาศาล?

ความสำเร็จมักถูกมองว่าเป็นตัวแทนสำหรับทักษะความเป็นผู้นำที่ซับซ้อนของ CEO การจัดการผลกำไรและกำไรทวีปต่าง ๆ ไม่ได้ยืนยันว่าผู้สมัครมีความเฉียบแหลมทางธุรกิจในการเจาะตลาดใหม่ ๆ ในบางครั้งประสบการณ์ของผู้สมัครอาจเป็นตัว จำกัด ลดทอน การเปิดกว้างต่อความคิดใหม่ ๆ หรือความท้าทายเกี่ยวกับความเชื่อมั่นที่มีมานาน

แม้ว่าจะมีการพิจารณาความสามารถแต่ก็ไม่ได้หมายความว่าพฤติกรรมที่แสดงให้เห็นในบทบาทก่อนหน้านี้ (เช่น การนำทีม ความเข้าใจเกี่ยวกับธุรกิจ) จะส่งผลกระทบต่อการก้าวข้ามไปสู่บทบาท CEO ได้อย่างเท่าเทียมกัน

#4: คุณค่าของความรู้มากกว่าลักษณะนิสัย

คณะกรรมการก็คือคน และเป็นเรื่องง่ายที่พวกเขาอาจจะมองพลาดไปในสิ่งที่พวกเขาไม่เห็น ผลก็คือ พวกเขาจัดลำดับความสำคัญจากสิ่งที่เห็น - ความรู้ - มากกว่าสิ่งที่พวกเขาไม่เห็น ซึ่งก็คือลักษณะนิสัย แต่ลักษณะนิสัยโดยเฉพาะสำหรับตำแหน่ง CEO มีผลกระทบอย่างมากต่อองค์กรโดยเฉพาะเมื่อต้องอยู่ภายใต้ความกดดัน

ลองพิจารณา CEO อย่าง เดนนิส มุยเลนเบิร์ก จาก Boeing ด้วยพื้นฐานด้านวิศวกรรมการบินและอวกาศ และประสบการณ์อีกหลาย 10ปี ที่บริษัท จึงไม่เคยมีใครสงสัยเกี่ยวกับความรู้เชิงลึกของเขาที่จะมาเป็นผู้นำให้กับ Boeing แต่สิ่งที่เขาดิ้นรนอยู่นั้น คือความเครียดของวิกฤตหลังจากเหตุการณ์การตกของเครื่องบิน 737 Max ถึง 2 ครั้ง

การมองโลกในแง่ดีเกินไปของ มุยเลนเบิร์ก ที่มองข้ามความกังวลและความกระตือรือร้นในการแก้ไขปัญหาอย่างรวดเร็วหลังจากการชนในครั้งแรก หมายความว่าบริษัทไม่ได้สั่งการให้พนักงานหยุดการใช้งานเครื่องบินลำนี้ ซึ่งนำไปสู่การชนครั้งที่สองที่น่าเศร้ายิ่งนัก ความหวังต่อมาของเขาเกี่ยวกับระยะเวลาในการซ่อมแซมเครื่องบินได้ส่งผลไปสู่การทำลายความสัมพันธ์ของบริษัทกับซัพพลายเออร์ ผู้ซื้อ และหน่วยงานกำกับดูแล เนื่องจากบริษัทไม่สามารถส่งงานได้ตามกำหนด

คุณลักษณะนิสัยส่วนบุคคล เช่น การกล้าได้กล้าเสีย ความเย่อหยิ่ง ความไม่เข้าใจ ฯลฯ ส่งผลอย่างมากต่อแนวทางการเป็นผู้นำของ CEO แต่คนส่วนใหญ่ลังเลที่จะคาดเดาเกี่ยวกับบุคลิกของผู้อื่นและมักทำให้เกิดการเข้าใจผิด ครั้งแล้วครั้งเล่าที่คณะกรรมการประเมินอย่างผิดพลาดว่าบุคลิกภาพจะส่งผลต่อความสำเร็จ หรือบ่อยกว่านั้นคือส่งผลต่อความล้มเหลวของ CEO ในขณะที่คณะกรรมการแสวงหาอุตสาหกรรม องค์กร และวัฒนธรรมที่ “พอดี” อย่างขมักเขม้น พวกเขามักเข้าใจผิดว่า “ความเหมาะสม” คือปัจจัยสำคัญสำหรับตำแหน่ง CEO

การสัมภาษณ์จากคณะกรรมการเพียงอย่างเดียวนั้นไม่น่าเชื่อถือ โดยเฉพาะเมื่อต้องการทราบว่าพวกเขามีข้อบกพร่องในการเป็นผู้นำมั้ย พวกเขาไม่ได้แยกแยะคุณลักษณะของผู้สมัครในเชิงบวกที่แตกต่างอย่างแม่นยำ เช่น ความยืดหยุ่นหรือความสม่ำเสมอ ผู้เข้ารับการสัมภาษณ์อาจแบ่งปันความคิดแง่บวกเกี่ยวกับ "อคติต่อการกระทำ" โดยไม่ต้องพูดถึงลักษณะนิสัยที่มืดหม่น เช่น การฟังที่ไม่ดี หรือความต่างระหว่างบุคคล และคุ้นเคยน้อยกว่า ลักษณะนิสัยเหล่านี้เสี่ยงต่อการสร้างระยะห่างหรือความผิดปกติต่อผู้ที่พวกเขาต้องการมากที่สุดในฐานะ CEO

#5: ปล่อยให้การเมืองบีบบังคับให้ประนีประนอม

ลำดับความสำคัญและลำดับของอำนาจที่แตกต่างกันสามารถแบ่งสัดส่วนกับคณะกรรมการเกี่ยวกับวิธีการกำหนด CEO คนต่อไปได้ ในบางกรณี การแสวงหาการประนีประนอมอาจทำให้การตัดสินใจที่เข้มงวดและกล้าหาญนี้ลดลง

ลำดับขั้นเหล่านี้เริ่มขึ้นเมื่อคณะกรรมการมีมุมมองด้านกลยุทธ์ที่แตกต่างกัน ยกตัวอย่างเช่น บางคนอาจเชื่อในการเติบโตอย่างก้าวกระโดดโดยการซื้อกิจการ ในขณะที่คนอื่นเชื่อว่าเส้นทางข้างหน้าคือการเติบโตอย่างอนุรักษ์นิยมผ่านความเป็นเลิศในด้านการดำเนินงาน มุมมองที่ไม่ได้รับการแก้ไขเกี่ยวกับหนทางข้างหน้า ตามความหมายนี้จะสร้างความคิดเห็นที่แตกต่างกันเกี่ยวกับ Success Profile ของ CEO ในอนาคต

นอกจากนี้ อาจมีการเมืองในเรื่องของ ใครคือคนโปรดในการสืบทอดตำแหน่ง เมื่อคณะกรรมการที่แตกต่างกันออกไปหาผู้สมัครที่เฉพาะเจาะจง มันอาจกลายเป็นเกมส์การเมืองแทนที่จะเลือกผู้สมัครที่ดีที่สุดก็เป็นได้

ผลลัพธ์ก็คือสิ่งเหล่านี้สามารถหลอกล่อใจให้เกิดการประนีประนอมได้ นั่นอาจหมายถึงการเอาใจคณะกรรมการส่วนใหญ่ที่เห็นด้วยกับผู้สมัครหรือเพียงแค่ยอมรับว่า “ทายาท” จะเข้ารับตำแหน่ง CEO คณะกรรมการท่านอื่น ๆ พยายามหลีกเลี่ยงการเมืองเหล่านี้โดยสนับสนุนให้มีผู้สมัครจากภายนอกองค์กร

ผู้สมัครจากภายนอกองค์กรเหล่านี้อาจดูเหมือนเป็นทางเลือกที่ “เปล่งประกายและสดใส” ผู้ช่วยชีวิตจากภายนอกองค์กรที่สามารถพลิกผันสิ่งต่าง ๆ ได้ และเนื่องจากผู้สมัครจากภายนอกเป็นผู้คัดเลือกโดยชอบธรรม ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการที่พวกเขาแบ่งปันประวัติกับคณะกรรมการ นี่อาจช่วยขจัดจุดอ่อนที่เรารู้เกี่ยวกับผู้สมัครภายในองค์กรและพวกเขามักจะมี headhunters ที่น่าเชื่อถือคอยสนับสนุนจุดแข็งของพวกเขาด้วยเช่นกัน

เมื่อพูดถึงเรื่องนี้ การประนีประนอมกับผู้สมัครเพื่อแก้ปัญหาความไม่ลงรอยกันของคณะกรรมการมักจะลงเอยด้วยความหมายว่าสภาตัดสินผู้สมัครที่จะก่อให้เกิดความขัดแย้งน้อยที่สุด แทนที่จะเป็นคนที่เหมาะสมกับตำแหน่ง CEO อย่างแท้จริง

#6: ให้ความสำคัญกับวัฒนธรรมและแบรนด์มากเกินไป

ในขณะที่ CEO หลายคนเคยอยู่แต่ในห้องประชุมและไม่ได้โดดเด่นท่ามกลางสป๊อตไลท์ นี่เป็นสิ่งที่ไม่ค่อยเกิดขึ้นมากนักในสภาพแวดล้อมแบบ hyper-transparent ในยุคปัจจุบัน ประชาชนทั่วไปไม่ลังเลที่จะเรียกร้องให้เลิกจ้าง CEO ที่โด่งดังจากการสร้างวัฒนธรรมที่ย่ำแย่หรือผู้ที่สร้างข้อผิดพลาดให้เห็นในสื่อ

ตัวอย่างที่สำคัญที่เราได้ยกมาคือสิ่งที่เกิดขึ้นภายใต้การนำของ CEO จอนห์ สตัมฟ์ จาก Wells Fargo เป็นเวลากว่าศตวรรษที่ธนาคารได้สร้างชื่อเสียง ความน่าเชื่อถือ และสร้างแรงดึงดูด ความชื่นชอบจากคนในแวดวงการลงทุนอย่าง วอร์เรน บัฟเฟตต์ แต่หลังจากที่ สตัมฟ์ เข้ามาเป็นผู้คุมหางเสือนั้น เขาได้สร้างการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่เกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรที่นำไปสู่เรื่องอื้อฉาวต่อมาในไม่ช้า

จากการบริหารของ จอนห์ สตัมฟ์ Wells Fargo ได้สร้างวัฒนธรรมองค์กรภายใต้แรงกดดันมหาศาลในการขาย ซึ่งนำไปสู่การล่มสลายทางจริยธรรมในการบรรลุเป้าหมายด้านการขายและพนักงานบางคนรู้สึกว่าได้รับการสนับสนุนให้เปิดบัญชีหลายบัญชีให้ลูกค้าโดยไม่ได้รับความยินยอมจากลูกค้าก่อน บางคนถึงขั้นใช้ข้อมูลส่วนตัวของตนเองเพื่อป้องกันไม่ให้ลูกค้าค้นพบความจริงอีกด้วย

เมื่อเรื่องอื้อฉาวปะทุขึ้น จอนห์ สตัมฟ์ ได้เบี่ยงเบนประเด็นไปที่พนักงานระดับล่าง ในที่สุดเขาก็ถูกไล่ออกและถูกแบนจากวงการธนาคาร ธนาคารเองยังคงต้องเผชิญหน้ากับค่าธรรมเนียมทางกฎหมายหลายพันล้านบาท

ขณะนี้ประชาชนและผู้ถือหุ้นเรียกร้องให้บริษัทต่าง ๆ ให้ความสำคัญกับประเด็นด้านสิ่งแวดล้อม สังคม และธรรมาภิบาล (ESG) ผู้ที่ไม่ทำเช่นนั้นจะต้องทนทุกข์ทรมานในศาลแห่งความคิดเห็นของสาธารณชน – เช่นเดียวกับในห้องพิจารณาคดีจริง

ในความเป็นจริง คำแนะนำของนักวิเคราะห์ตลาดและการลงทุนมีความเชื่อมโยงกับข้อพิจารณาด้านสิ่งแวดล้อม ความยั่งยืน และธรรมาภิบาล (ESG) ที่สำคัญทั้งหมด ลำดับความสำคัญของการประเมินมูลค่าที่ใหม่กว่ารวมถึงปัจจัยด้านความยั่งยืน เช่น การสืบทอดแบรนด์ องค์กร ผู้คน และวัฒนธรรม แต่ความสำคัญของ CEO ในฐานะทูตวัฒนธรรมและแบรนด์มักจะลดลงเล็กน้อย

การตรวจสอบจากสาธารณะเกี่ยวกับผลการดำเนินงานขององค์กรเพิ่มสูงขึ้น พร้อมกับการเพิ่มขึ้นของโซเชียลมีเดียและจริยธรรมของความรับผิดชอบต่อสังคมและความยั่งยืน สิ่งนี้ช่วยเพิ่มข้อกำหนดสำหรับการสื่อสารของ CEO ความฉลาดทางอารมณ์ (EQ) และจริยธรรม (Ethics) โดยนำเสนอทั้งความเสี่ยงและโอกาสใหม่ ๆ ในการขยายการเข้าถึง

น่าเสียดายที่การคาดการณ์เกี่ยวกับความซื่อสัตย์ของผู้นำนั้นดีที่สุดแล้วแต่มีความไม่แน่นอน คณะกรรมการสามารถค้นหาตัวชี้วัดในการตัดสินและความน่าเชื่อถือของ CEO ภายใต้ความโปร่งใสต่อสาธารณะ รวมถึงลักษณะบุคลิกภาพที่เกี่ยวข้องกับการจัดการตนเอง ความสม่ำเสมอของพฤติกรรม และความเชื่อมั่นทางสังคม

ทั้งหมดนี้สร้างความกดดันใหม่ ๆ ให้กับคณะกรรมการ เพื่อให้มั่นใจว่าพวกคุณกำลังให้ความสนใจเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขามักจะเขียนว่า “Soft Skill” เมื่อคุณกำลังมองหาผู้สมัคร CEO คนต่อไป คณะกรรมการไม่มีตัวเลือกในการจัดลำดับความสำคัญของผู้สมัครที่ไม่สามารถบรรลุผลลัพธ์ทางธุรกิจด้วยต้นทุนทางด้านวัฒนธรรมและแบรนด์ เพราะสองสิ่งนี้เป็นแรงผลักดันที่อยู่เบื้องหลังมูลค่าและคุณค่าทางธุรกิจขององค์กร

ในบทความต่อไป เราจะมาบอกคุณเกี่ยวกับ 5 หลักการที่คณะกรรมการควรรีบนำไปใช้ทันที

Audrey Smith, Ph.D. เป็น Principal Partner ของธุรกิจเกี่ยวกับผู้บริหารของ DDI นักปฏิบัติที่มีประสบการณ์มานาน ผู้นำทางความคิด สถาปนิกของกระบวนการสืบทอดตำแหน่งผู้บริหารของ DDI เธอมีประสบการณ์มากกว่า 25 ปี ในการทำงานกับคณะกรรมการ CEOs และทีมบริหาร ที่มุ่งเน้นไปที่การสร้างประสิทธิภาพสูงสุด การแปรเปลี่ยนทางธุรกิจและการเติบโต เป็นที่รู้จักกันดีเกี่ยวกับการพัฒนาผู้นำในรูปแบบที่เป็นเอกลักษณ์เฉพาะเจาะจง และการใช้ข้อมูลเชิงลึกทางธุรกิจ นอกจากนี้ Audrey ยังเป็นนักเขียน และนักพูด ได้เขียนบทความและร่วมเขียนหนังสือมากมายเกี่ยวกับผลงานวิจัยในมิติต่าง ๆ ของการเป็นผู้นำ
Matt Paese, Ph.D., Senior Vice President, Succession Management & C-Suite Services จาก ดีดีไอ เขาและทีมงานของเขาได้ช่วย CEOs คณะกรรมการ และผู้บริหารระดับสูงมากมายในการส่งเสริมด้านความเป็นผู้นำเพื่อการเติบโตของธุรกิจ วัฒนธรรม และความสำเร็จส่วนบุคคล กว่า 25ปี กับประสบการณ์ในการทำงานร่วมกับผู้บริหารท่ามกลางความท้าทายทางธุรกิจใหม่ ๆ Matt ได้รวบรวมเรื่องราวมากมายเกี่ยวกับผู้บริหารระดับ C-Level ไม่ว่าจะเป็นความสำเร็จหรือปัจจัยที่ทำให้เกิดความล้มเหลว ข้อมูลเชิงลึกและผลงานวิจัยที่จะช่วยสร้างหนทางแห่งความสำเร็จให้แก่คณะกรรมการ CEOs และทีมผู้บริหารระดับสูง